所有成功的公司，特別是高新技術(shù)企業(yè)，幾乎都擁有較為完善的項(xiàng)目研發(fā)管理體系。良好的研發(fā)管理體系，對(duì)企業(yè)的高速運(yùn)轉(zhuǎn)和持續(xù)獲取競(jìng)爭(zhēng)力起著強(qiáng)大的支撐作用。然而，目前我國(guó)研發(fā)管理的現(xiàn)狀是：大多數(shù)的企業(yè)對(duì)研發(fā)創(chuàng)新還沒(méi)有確立相應(yīng)的概念，研發(fā)管理過(guò)于粗獷、簡(jiǎn)單，工具落后，缺乏完整的管理體系。因此，中國(guó)企業(yè)在研發(fā)方面面臨著非常具體的管理挑戰(zhàn)：如何建立研發(fā)創(chuàng)新體制、如何提高研發(fā)管理水平，如何架構(gòu)研發(fā)管理體系必將是企業(yè)最先考慮的問(wèn)題。
研發(fā)管理核心思想
新產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)投資決策。研發(fā)管理強(qiáng)調(diào)對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析，并在開發(fā)過(guò)程中設(shè)置關(guān)鍵的檢查點(diǎn)，通過(guò)階段性評(píng)審來(lái)決定項(xiàng)目是繼續(xù)、暫停、中止還是改變方向；
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基于市場(chǎng)的開發(fā)。研發(fā)管理強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)分析的創(chuàng)新；
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跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同。采用跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT：Produt Development Team），通過(guò)有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達(dá)到盡快將產(chǎn)品推向市場(chǎng)的目的；
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異步開發(fā)模式，也稱并行工程。就是通過(guò)嚴(yán)密的計(jì)劃，準(zhǔn)確的接口設(shè)計(jì)，把原來(lái)許多后續(xù)活動(dòng)提前進(jìn)行，從而縮短產(chǎn)品上市時(shí)間；
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采用公用構(gòu)建模塊（CBB：Common Building Block）提高產(chǎn)品開發(fā)效率；
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結(jié)構(gòu)化的流程。產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的相對(duì)不確定性，要求開發(fā)流程在非結(jié)構(gòu)化與結(jié)構(gòu)化之間找到平衡。
2 研發(fā)管理體系框架
研發(fā)管理框架是IPD（Integrated Product Development, 簡(jiǎn)稱IPD）的精髓，它代表業(yè)界最佳實(shí)踐的諸多要素。其框架如下圖所示。
IPD體系是一套產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的成功實(shí)踐，不是一套理論模式。IPD體系在上世紀(jì)八十年代已經(jīng)由美國(guó)PRTM咨詢公司在業(yè)界推廣，廣泛在電子信息、機(jī)電、汽車、重工、家電等行業(yè)。在中國(guó)大陸首先是深圳華為技術(shù)公司引入IBM咨詢，花費(fèi)幾億咨詢費(fèi)用系統(tǒng)地引入IPD體系，企業(yè)發(fā)展得到了世人矚目的效果。
IPD體系的核心思想：
（1）產(chǎn)品研發(fā)是投資行為：要從投資的角度看待產(chǎn)品開發(fā)，強(qiáng)調(diào)用投資的理念和方法來(lái)管理產(chǎn)品開發(fā)，主要包括對(duì)產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行投資組合分析和管理，以及在產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中進(jìn)行投資決策評(píng)審，做有價(jià)值的產(chǎn)品，投資市場(chǎng)目標(biāo)成功的新產(chǎn)品。
（2）基于市場(chǎng)的創(chuàng)新：在充分的市場(chǎng)分析及規(guī)劃的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新。在產(chǎn)品開發(fā)流程之前，需要實(shí)施市場(chǎng)管理流程，充分開展需求分析、競(jìng)爭(zhēng)分析、市場(chǎng)定位等市場(chǎng)管理活動(dòng)；在產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中，需要正確定義市場(chǎng)需求和產(chǎn)品概念，貫徹以客戶為中心的設(shè)計(jì)。
（3）技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)相分離：技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)實(shí)現(xiàn)分離，關(guān)鍵的技術(shù)和技術(shù)平臺(tái)需要在產(chǎn)品開發(fā)之前由專門的團(tuán)隊(duì)開發(fā)出來(lái)，并能夠?qū)崿F(xiàn)技術(shù)轉(zhuǎn)化，減少產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)，縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期和項(xiàng)目可控性，而且有利于技術(shù)的突破和進(jìn)步。
（4）跨部門協(xié)同：成立大項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，在公司層面（而不僅僅是在技術(shù)中心層面）跨部門團(tuán)隊(duì)來(lái)負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)的決策、規(guī)劃和新產(chǎn)品開發(fā)實(shí)施，依據(jù)跨部門流程，通過(guò)協(xié)同的方式來(lái)開展工作，確保溝通、協(xié)調(diào)和決策的高效。
（5）結(jié)構(gòu)化的并行開發(fā)流程：建立結(jié)構(gòu)合理、定義清楚的、“端到端”跨部門的開發(fā)流程。產(chǎn)品開發(fā)的各項(xiàng)技術(shù)活動(dòng)和職能活動(dòng)并行作業(yè)，一開始各方面的人員就參與進(jìn)來(lái)，以縮短開發(fā)周期，保證新產(chǎn)品質(zhì)量，保證新產(chǎn)品業(yè)務(wù)目標(biāo)成功。
（6）產(chǎn)品線與能力線并重：在組織上，建立橫向的產(chǎn)品線（或事業(yè)部）組織和縱向的能力線（資源部門），通過(guò)同時(shí)加強(qiáng)產(chǎn)品線和能力線的建設(shè)及運(yùn)作，以不斷提升各領(lǐng)域的專業(yè)能力，并支撐產(chǎn)品線/事業(yè)部實(shí)現(xiàn)全流程的管理，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品線（事業(yè)部）經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，以及快速響應(yīng)市場(chǎng)的目的。
為保證新管理模式的實(shí)現(xiàn)，對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)和績(jī)效管理模式進(jìn)行相應(yīng)設(shè)計(jì)，保證新體系在公司落實(shí)。在組織結(jié)構(gòu)方面，不再局限于技術(shù)部門內(nèi)部的項(xiàng)目管理，對(duì)公司級(jí)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理機(jī)制進(jìn)行建設(shè)，培養(yǎng)大項(xiàng)目經(jīng)理在公司層面進(jìn)行協(xié)調(diào)。在績(jī)效管理方面，基于矩陣式管理方式和平衡記分卡，建立“縱橫”平衡的雙向績(jī)效管理評(píng)價(jià)模式，保證公司能力提升與產(chǎn)品業(yè)務(wù)發(fā)展雙向平衡。
