研發(fā)投入是一筆巨大的賭注。成功的企業(yè)能從中獲得豐厚的回報，持續(xù)推出成功的新產(chǎn)品或有效延續(xù)老產(chǎn)品的生命周期;反之，也有許多企業(yè)的研發(fā)部門默默無聞、其研發(fā)成果總是令人沮喪，導(dǎo)致公司逐步喪失競爭力。中央提出要用10-15年的時間將中國建設(shè)成為創(chuàng)新型國家，大量的中國企業(yè)已經(jīng)將研發(fā)提高到一個戰(zhàn)略高度，中國經(jīng)濟(jì)從“中國制造”走向“中國智造”已是大勢所趨。面對機遇與挑戰(zhàn)，企業(yè)只有通過不斷的學(xué)習(xí)實踐，逐步形成自主研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)制造體系，才能在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟。因此，研發(fā)管理特別是研發(fā)團(tuán)隊管理將成為我國企業(yè)面向全球化發(fā)展進(jìn)行戰(zhàn)略創(chuàng)新和掌握競爭主動權(quán)的有效工具。當(dāng)前科技型公司間的競爭，本質(zhì)上是技術(shù)的競爭，研發(fā)團(tuán)隊的競爭。誰擁有能打硬仗、善打硬仗的研發(fā)團(tuán)隊，誰就有可能在激烈的競爭中獲勝。
研發(fā)管理中存在的問題：
1. 缺乏系統(tǒng)、正確的研發(fā)理念
·偏向于從技術(shù)的角度看待研發(fā)，缺乏從投資的角度對待研發(fā)；
·局限于從功能及性能實現(xiàn)的角度來定義產(chǎn)品研發(fā)，缺乏從客戶的角度定義研發(fā)；
·研發(fā)觀點上存在諸多誤區(qū)，比如：研發(fā)只是研發(fā)部門的事情；重技術(shù)，輕管理；強調(diào)“失敗是成功之母”，試錯式開發(fā)；重“一招制勝”，輕持續(xù)改進(jìn)；重天才和靈感，輕系統(tǒng)性創(chuàng)新。
2. 缺乏前瞻性、有效的產(chǎn)品規(guī)劃
·產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景過于抽象和籠統(tǒng)，缺乏清晰的方向和明確的競爭定位；
·產(chǎn)品是一個一個地被立項和開發(fā)的，沒有產(chǎn)品平臺規(guī)劃，無法平臺化、系列化的開發(fā)產(chǎn)品；
·產(chǎn)品開發(fā)計劃和實際的產(chǎn)品立項，往往是被動響應(yīng)市場和競爭的結(jié)果，缺乏主動的、基于充分市場研究的、前瞻性的產(chǎn)品線規(guī)劃；
·產(chǎn)品開發(fā)計劃容易流于形式，不顧有限的資源而不斷地立項，攤子鋪得很大，欲速則不達(dá)。
3. 在開發(fā)過程中缺乏業(yè)務(wù)決策評審
·產(chǎn)品立項后偏重考慮技術(shù)風(fēng)險而很少評估業(yè)務(wù)風(fēng)險，不應(yīng)繼續(xù)投資的項目沒有在開發(fā)過程中發(fā)現(xiàn)并及時砍掉，導(dǎo)致大量產(chǎn)品上市后失敗造成研發(fā)資源的巨大浪費；
·高層在研發(fā)過程中缺乏授權(quán)，在技術(shù)方面干預(yù)太多，造成中基層缺乏主觀能動性。
4. 職能化特征明顯的組織結(jié)構(gòu)阻礙了跨部門的協(xié)作
·各部門對產(chǎn)品開發(fā)的成功標(biāo)準(zhǔn)缺乏一致的目標(biāo)；
·各部門各自為政，職能化壁壘導(dǎo)致協(xié)作困難；
·產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理往往有責(zé)無權(quán)或有責(zé)少權(quán)，項目缺乏有效的運作原則和機制；
·部門意識太強，官本位思想較嚴(yán)重，造成跨部門協(xié)作的“土壤”不良。
5. 不規(guī)范、不一致、接力式/串行的產(chǎn)品開發(fā)流程
·流程比較粗放、缺乏系統(tǒng)性、層次不清、不夠規(guī)范、不具體、不細(xì)化、操作性不強；
·流程執(zhí)行方面缺乏紀(jì)律性，比較隨意，各自按自己的理解行事，沒有一致的流程；
·流程不切實際；
·只有零散的功能性流程，缺乏跨部門的、集成的產(chǎn)品開發(fā)流程；
·流程是接力式的、串行的，運行緩慢，問題留到了后面，造成返工和拖延。
6. 技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)未分離，缺乏技術(shù)規(guī)則與運作機制
·產(chǎn)品開發(fā)中需要解決技術(shù)難題，加長了開發(fā)周期，帶來了更大的風(fēng)險，影響產(chǎn)品成功；
·缺乏專門團(tuán)隊/機構(gòu)開展技術(shù)開發(fā)工作，缺乏有效的評價和激勵機制，關(guān)鍵技術(shù)和核心技術(shù)難以積累和提升；
·沒有明確、清晰地技術(shù)規(guī)劃及路標(biāo)，技術(shù)研發(fā)體系薄弱。
7. 項目管理薄弱（包括進(jìn)度、質(zhì)量、成本、風(fēng)險等）
·時間估計不準(zhǔn)確，總體進(jìn)度計劃缺乏完整性，也得不到及時修正；
·職能部門各自制定進(jìn)度表，計劃銜接性差，造成實際工作經(jīng)常脫節(jié)；
·進(jìn)展情況得不到匯報，缺乏有效的監(jiān)控措施和手段；
·對成本目標(biāo)缺乏關(guān)注，也沒有有效的降低設(shè)計成本的方法；
·對風(fēng)險估計不足，缺乏預(yù)防措施；
·資源管理頭緒多，尤其在矩陣結(jié)構(gòu)下，更是無所適從；
·質(zhì)量管理比較薄弱，需求定義不完整、不準(zhǔn)確、不清晰，產(chǎn)品測試和技術(shù)評審有效性不足。
8. 缺乏CBB（共用模塊）與經(jīng)驗教訓(xùn)的積累及共享機制
·缺乏通用化、標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化設(shè)計，缺乏對共用構(gòu)建模塊（CBB，Common
Building Block）的規(guī)劃、開發(fā)、應(yīng)用及維護(hù)，零部件種類過多；
·前人的經(jīng)驗無法傳承，教訓(xùn)及問題無法提示后人，經(jīng)常犯同樣的錯誤；
·專家們沒有時間總結(jié)，對知識難以結(jié)構(gòu)化，缺乏評價及獎勵措施，缺乏分享知識的文化。
9. 缺乏有效的培訓(xùn)機制，研發(fā)人員的職業(yè)化素質(zhì)不足
·未建立清晰任職資格和發(fā)展通道，培訓(xùn)手段單一，師傅帶徒弟留一手，專業(yè)培訓(xùn)不足；
·缺乏周邊部門的鍛煉及輪換機制，智能化組織帶來橫向責(zé)權(quán)缺失，難以培訓(xùn)合格的產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理等產(chǎn)品經(jīng)營性人才；
·研發(fā)人員普遍職業(yè)化素質(zhì)不足，存在“幼稚病”，體現(xiàn)為市場意識不足，重功能輕性能，重技術(shù)輕管理，缺乏商品化意識，缺乏成本管理，甚至缺乏質(zhì)量意識。
10.缺乏有效的研發(fā)績效管理與激勵機制
·片面強調(diào)量化績效考核，績效計劃和績效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)薄弱，缺乏績效反饋及溝通，績效考核流于形式；
·缺乏科學(xué)、合理的研發(fā)薪酬體系，薪酬與績效基本不掛鉤或者掛鉤過于緊密，采用浮動工資、項目獎等過于功利化的計酬方式帶來的很大的負(fù)面作用；缺乏全面報酬理念，缺乏個人發(fā)展、關(guān)注、信任、授權(quán)、榮譽等非經(jīng)濟(jì)激勵手段。
