作者簡(jiǎn)介
拉姆·查蘭（Ram Charan）《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)：全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型公司》作者，在全球范圍內(nèi)聲譽(yù)卓著的公司董事會(huì)和CEO的咨詢顧問，同時(shí)也是暢銷書作者和杰出的教授。他對(duì)商業(yè)問題的卓越洞察，以及提出的實(shí)用解決方案深受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的推崇。查蘭在通用電氣公司克羅頓維爾的“杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心”和沃頓商學(xué)院從事了30年的教學(xué)工作，獲得過克羅頓維爾和西北大學(xué)凱洛格管理學(xué)院最佳教師的榮譽(yù)稱號(hào)。查蘭擁有哈佛商學(xué)院的MBA和DBA學(xué)位，獲得貝克學(xué)者獎(jiǎng)（Baker Scholar）。德羅特人力資源公司的首席執(zhí)行官，該公司為全球范圍內(nèi)的眾多客戶提供高管繼任計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效和組織設(shè)計(jì)等服務(wù)。斯蒂芬在組織與管理方面擁有長(zhǎng)達(dá)45年的經(jīng)驗(yàn)。曾任通用電氣公司組織與管理發(fā)展負(fù)責(zé)人，是通用電氣繼任計(jì)劃系統(tǒng)的早期設(shè)計(jì)者與實(shí)施者之一。獨(dú)立咨詢師和領(lǐng)導(dǎo)力教練。曾任喬治華盛頓大學(xué)通識(shí)教育學(xué)院的助理院長(zhǎng)，通用電氣公司克羅頓維爾領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心高管培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)效能開發(fā)經(jīng)理、花旗銀行高管培訓(xùn)部門副總裁。同時(shí)，詹姆斯還是三本領(lǐng)導(dǎo)力書籍的合著者，其中包括《領(lǐng)導(dǎo)階段》和《行動(dòng)學(xué)習(xí)》，此外，他還是《Pfeiffer 2008年鑒：領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)》的合編者之一。
作品簡(jiǎn)介
領(lǐng)導(dǎo)能力補(bǔ)給線由拉姆·查蘭、斯蒂芬·德羅特、詹姆斯·諾埃爾三位學(xué)者提出。他們認(rèn)為，對(duì)于公司來說，有時(shí)候從外部選聘經(jīng)理人員只能作為一時(shí)的權(quán)宜之計(jì)。作為長(zhǎng)久之計(jì)，公司必須從內(nèi)部構(gòu)建、發(fā)展并保持一條高技能領(lǐng)導(dǎo)力的補(bǔ)給線。通過關(guān)注和解釋在領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的各個(gè)過渡階段，那些諸如時(shí)間配置、工作技能以及工作價(jià)值等發(fā)生的至關(guān)重要的變化，來幫助公司構(gòu)建一條管線漏斗型的未來人才補(bǔ)給線。這一模型還能夠幫助理解在不同的層級(jí)上對(duì)管理者的不同要求。
作品序言
讀者對(duì)《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》第1版的好評(píng)讓我們非常高興。我們和讀者之間的討論以及從顧問工作中獲得的經(jīng)驗(yàn)，為領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的改進(jìn)提供了異常寶貴的反饋信息——這些反饋使得這一模型在實(shí)踐方面比第1版中描述的內(nèi)容更為有效。我們希望將自己所學(xué)到的知識(shí)傳授給更多的人，使更多的企業(yè)能夠?qū)⒆约旱念I(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)價(jià)值最大化。自本書第1版出版以來，在與100多家企業(yè)的合作中我們使用了領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型。許多世界上最優(yōu)秀、最成功的企業(yè)都將領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型作為企業(yè)人力資源方面的核心管理框架。該模型通過建立領(lǐng)導(dǎo)者所共同經(jīng)歷的“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段”，并根據(jù)各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層的具體職責(zé)和工作理念，來協(xié)助企業(yè)完成領(lǐng)導(dǎo)者的選拔、培訓(xùn)和評(píng)價(jià)。 我們修訂本書所采用的方式與傳統(tǒng)方式略有不同，我們決定不更新每一章節(jié)的案例和發(fā)生背景。讀者會(huì)注意到，書中所討論的某些商業(yè)人物目前的狀況已經(jīng)和本書引用的例子有所不同，這主要是因?yàn)�，雖然這些案例并不都是最新的，但是它們符合本書想要表達(dá)的觀點(diǎn)，于是我們決定依舊保留這些內(nèi)容，在每章最后增加兩個(gè)重要的模塊。一是“一線觀察”，讓我們能夠?qū)δＰ妥龀鲞m當(dāng)?shù)男薷�，分享更多的案例，并以近十年來世界各地多家企業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，為讀者提供一些建議；二是“常見問題”，在此我們對(duì)讀者提出的一些常見問題進(jìn)行了回答。
權(quán)威評(píng)論
只有閱讀本書、理解本書，并實(shí)踐本書，才能掌握企業(yè)管理的“101”（基本功）�！邦I(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型”非常重要、非常有效，我曾經(jīng)在幾家企業(yè)中看到了它的巨大作用。
——約翰·普雷斯科特，澳大利亞最大的鐵路貨運(yùn)企業(yè)昆士蘭州鐵路貨運(yùn)公司董事長(zhǎng)
本書增加的內(nèi)容，是基于全球眾多世界50HD強(qiáng)企業(yè)成功應(yīng)用基礎(chǔ)上獲得的經(jīng)驗(yàn)。無論你是第一次閱讀本書，還是再次閱讀，本書增加的重要觀點(diǎn)和讀者答疑對(duì)于貴公司領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)都具有立竿見影的效果。三位作者，查蘭、德羅特和諾埃爾，讓曾經(jīng)困擾各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的角色和崗位職責(zé)變得清晰起來。
——湯姆－弗拉納根，AppliedInsightConsulting，Inc．首席執(zhí)行官
領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型可以幫助公司實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。本書提出的領(lǐng)導(dǎo)力概念，經(jīng)典而簡(jiǎn)潔，使得各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者能夠清楚地知道高效能領(lǐng)導(dǎo)者的含義。三位作者，查蘭、德羅特和諾埃爾，都是領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的大師，持續(xù)為我們提供培養(yǎng)世界級(jí)未來領(lǐng)導(dǎo)者的最佳思考。
——阿比－克諾查韋斯，全球最大的黃金開采公司之一紐蒙特礦業(yè)公司人才管理副總裁
核心內(nèi)容
在21世紀(jì)的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，全球經(jīng)濟(jì)格局、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式、全球化人才標(biāo)準(zhǔn)、領(lǐng)導(dǎo)者角色和工作內(nèi)容都在發(fā)生根本性的改變，企業(yè)正從市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型成長(zhǎng)、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)型成長(zhǎng)發(fā)展到領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型成長(zhǎng)。
企業(yè)要想獲得成功，就必須在各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)擁有出色的領(lǐng)導(dǎo)者。
然而，企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的傳統(tǒng)模式，常常缺乏系統(tǒng)性和完整性。本書在通用電氣、花旗銀行等世界卓越企業(yè)的最佳實(shí)踐基礎(chǔ)上，總結(jié)和提煉出“領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型”，有效地解決了上述問題，為企業(yè)提供了五大核心價(jià)值：領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的系統(tǒng)模式、績(jī)效提升的行動(dòng)指南、繼任計(jì)劃的全新方法、教練輔導(dǎo)的強(qiáng)大支持、職業(yè)發(fā)展的專業(yè)寶典。
領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的四個(gè)關(guān)鍵問題
1．企業(yè)發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才面臨什么困難？
當(dāng)今，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人才的需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于供給，其中一個(gè)最重要的原因是信息技術(shù)革命帶來的互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟(jì)、全球化和公司視野的需求。首先，新經(jīng)濟(jì)下的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司更加關(guān)注業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中“人”的重要價(jià)值，因此“人才戰(zhàn)爭(zhēng)”如火如荼。但創(chuàng)業(yè)公司在吸引領(lǐng)導(dǎo)人才的時(shí)候，也出現(xiàn)一些問題：
（1）管理角色的迅速轉(zhuǎn)變困難：創(chuàng)業(yè)公司的快速發(fā)展容易造成創(chuàng)始人在短時(shí)間內(nèi)，從管理幾號(hào)人的一線經(jīng)理角色向更高層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)崗位轉(zhuǎn)變的困難。
（2）內(nèi)外部領(lǐng)導(dǎo)者缺乏：市場(chǎng)上缺乏足夠的領(lǐng)導(dǎo)者，而公司內(nèi)部培養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者更少。
（3）橫向領(lǐng)導(dǎo)技能缺乏：創(chuàng)業(yè)公司通過合并等方式不斷橫向擴(kuò)展，但合伙人之間的橫向有效整合卻很困難。
（4）傳統(tǒng)公司向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，與互聯(lián)網(wǎng)公司的人才爭(zhēng)奪加劇。
這些問題意味著，在互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟(jì)下，領(lǐng)導(dǎo)者需要學(xué)習(xí)有別于傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力的新技能，尋找和培養(yǎng)新的領(lǐng)導(dǎo)者變得更加困難。其次，由于全球化的影響，跨國(guó)公司認(rèn)識(shí)到本土化人才對(duì)公司戰(zhàn)略詮釋和落地的重要性。因此，能夠協(xié)調(diào)、管理全球和當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者需求增大。最為重要的是，許多企業(yè)的負(fù)責(zé)人沒有把領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)作為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，企業(yè)內(nèi)缺乏有效的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)機(jī)制，造成內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)者不足。對(duì)此，企業(yè)需要尋找外部領(lǐng)導(dǎo)人才，由于市場(chǎng)上領(lǐng)導(dǎo)人才普遍缺乏，這就造成企業(yè)的兩難局面。既然新經(jīng)濟(jì)、全球化和企業(yè)發(fā)展都需要更多的高績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)者，而外部及內(nèi)部市場(chǎng)供給均不足，怎么辦？這意味著需要尋找一種可行的方法來保證越來越多的人能夠?yàn)閯偃胃鲗蛹?jí)的領(lǐng)導(dǎo)崗位做好準(zhǔn)備。
2．怎樣在企業(yè)構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)？
這里要明確一個(gè)概念：潛能。潛能是員工在未來能夠勝任某種工作的能力。這種未來的工作潛能源自個(gè)人累積的工作能力和經(jīng)驗(yàn)，表現(xiàn)為過去取得的成就、對(duì)新技能的學(xué)習(xí)能力，以及對(duì)解決更大、更復(fù)雜或要求更高的任務(wù)的意愿。隨著員工經(jīng)驗(yàn)的增加，全球化的發(fā)展機(jī)會(huì)，以及互聯(lián)網(wǎng)的學(xué)習(xí)，員工能在職業(yè)生涯中不斷地提高自己的潛能，重塑自我。因此，為了充分利用這種潛能，辨別關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的真實(shí)工作要求、晉升條件，將個(gè)人潛能與各領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的要求相匹配，就是作者在本書中要描述的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的構(gòu)建方式。
3．什么是領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型？
作者通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，大型的、分權(quán)管理的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者通常包括六個(gè)職業(yè)發(fā)展階段或者六次領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)型：
領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)
這就是作者構(gòu)建的“領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型”，它是由數(shù)條上升折線構(gòu)成的圖形，每一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)都代表領(lǐng)導(dǎo)職位的變化以及新的領(lǐng)導(dǎo)力要求。領(lǐng)導(dǎo)者的每一次晉升，都需要在以下三方面實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型：
（1）領(lǐng)導(dǎo)技能：勝任新職務(wù)所需要的新能力。
（2）時(shí)間管理能力：新的時(shí)間分配結(jié)構(gòu)，決定如何工作。
（3）工作理念：信念和價(jià)值非常重要，讓工作聚焦。
4．理解并應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型有什么要求？
要理解并應(yīng)用好領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型，保證領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的完整和持續(xù)運(yùn)行，需做好以下準(zhǔn)備：
第一，必須了解每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段所需要的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念的具體要求，了解各個(gè)階段容易產(chǎn)生的問題，以及幫助領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變的方法。這將在下面的專題一至八中詳細(xì)介紹。
第二，掌握一些工具和技術(shù)，幫助企業(yè)診斷領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)中的問題，創(chuàng)建培養(yǎng)計(jì)劃，提高領(lǐng)導(dǎo)者績(jī)效，讓領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型能真正解決企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力方面的問題。這將在下面的專題九至十四中詳細(xì)描述。
第三，從思想上做好準(zhǔn)備，不能機(jī)械地照搬領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型。各個(gè)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)以及領(lǐng)導(dǎo)者的角色和責(zé)任各有不同，也隨著時(shí)代在發(fā)生新的變化。因此，運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的理念，合理地取舍，才能讓領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型有效地服務(wù)于企業(yè)。
一、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個(gè)階段：
本部分作者概括地介紹了領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個(gè)階段在領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念方面的具體要求，讓各位親首先對(duì)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型有一個(gè)全面、整體的認(rèn)識(shí)。
（一）領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展六個(gè)階段的具體要求
（1）個(gè)人貢獻(xiàn)者（管理自我）
要求：按時(shí)完成任務(wù)；提升專業(yè)能力；重視工作價(jià)值觀包括公司文化和職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；有效地與他人合作。
（2）第一階段：一線經(jīng)理（管理他人）
①領(lǐng)導(dǎo)技能：界定工作職責(zé)，合理分配工作；輔導(dǎo)并激勵(lì)下屬，提高下屬的勝任力；建立良好的人際關(guān)系。
②時(shí)間管理能力：將更多的時(shí)間放到管理上面，幫助他人完成任務(wù)。
③工作理念：重視管理工作，而不是凡事親力親為；帶隊(duì)伍做事，通過他人完成任務(wù)而獲得成功。
（3）第二階段：部門總監(jiān)（管理經(jīng)理人員）
①領(lǐng)導(dǎo)技能：選拔和培養(yǎng)一線經(jīng)理；正確評(píng)價(jià)和調(diào)整一線經(jīng)理；合理分配各部門工作，合理配置各部門資源；全局思維，打破部門邊界，有效協(xié)作。
②時(shí)間管理能力：主要精力用在管理工作上。
③工作理念：管理工作比個(gè)人貢獻(xiàn)重要；重視其他部門的價(jià)值和公司整體利益。
（4）第三階段：事業(yè)部副總經(jīng)理（管理職能部門）
①領(lǐng)導(dǎo)技能：具有長(zhǎng)期思維，擅長(zhǎng)制定職能長(zhǎng)期戰(zhàn)略；掌握新的溝通技巧；管理自己專業(yè)以外的其他工作；推動(dòng)主管部門獲得持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；重視與其他部門合作。
②時(shí)間管理能力：花時(shí)間學(xué)習(xí)本專業(yè)以外的知識(shí)。
③工作理念：重視陌生領(lǐng)域、未知領(lǐng)域的學(xué)習(xí)；全局意識(shí)，長(zhǎng)遠(yuǎn)思考。
（5）第四階段：事業(yè)部總經(jīng)理（管理事業(yè)部）
①領(lǐng)導(dǎo)技能：兼顧長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)與近期目標(biāo)的平衡；管理好錯(cuò)綜復(fù)雜的問題；評(píng)估與協(xié)調(diào)不同部門的工作，整合各方面人員協(xié)同工作；學(xué)會(huì)重視支持性部門的工作。
②時(shí)間管理能力：花更多的時(shí)間分析、思考、平衡長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)。
③工作理念：從贏利與長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度考慮問題；從整體業(yè)務(wù)的角度考慮問題；重視所有部門的作用。
（6）第五階段：集團(tuán)高管（管理業(yè)務(wù)群組）
①領(lǐng)導(dǎo)技能：評(píng)估和管理核心能力與資源，平衡業(yè)務(wù)部門與公司整體間的利益關(guān)系；評(píng)估業(yè)務(wù)的投資組合策略；管理和培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理；發(fā)現(xiàn)和管理新的領(lǐng)域。
②時(shí)間管理能力：花大量時(shí)間和事業(yè)部班子成員溝通；花時(shí)間學(xué)習(xí)新領(lǐng)域，規(guī)劃新業(yè)務(wù)。
③工作理念：關(guān)注他人的成功，間接獲得成功；重視管理和培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理；培養(yǎng)開放與學(xué)習(xí)的思維。
（7）第六階段：首席執(zhí)行官（管理全集團(tuán)）
①領(lǐng)導(dǎo)技能：善于平衡短期與長(zhǎng)期利益，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展；設(shè)定公司發(fā)展的方向；培育公司的軟實(shí)力，激發(fā)全體員工的潛能；確保執(zhí)行到位；管理全球化背景下的公司。
②時(shí)間管理能力：不能忙于外部應(yīng)酬而忽視內(nèi)部管理；要在公司軟實(shí)力建設(shè)方面投入時(shí)間。
③工作理念：耐心接受循序漸進(jìn)的變革和轉(zhuǎn)型，學(xué)會(huì)享受可持續(xù)發(fā)展的成就感；重視與董事會(huì)的密切溝通和協(xié)作；善于傾聽各利益攸關(guān)方的意見。
（二）其他關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的問題
（1）領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型不僅能在大型公司應(yīng)用，也對(duì)幾十人的小公司有效，甚至對(duì)各個(gè)國(guó)家、各種類型的企業(yè)都適用。只是，需要應(yīng)用其核心原則和理念，根據(jù)企業(yè)的情況對(duì)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型進(jìn)行變通和修改，可能是六個(gè)階段，也可能是四個(gè)階段，同時(shí)區(qū)分好對(duì)應(yīng)階段的領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)。下面是一個(gè)小公司建立的三階段領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型并依靠此模型實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型的例子。
（2）領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型最初是針對(duì)業(yè)務(wù)部門管理人員晉升設(shè)計(jì)的，對(duì)于一些從事非管理工作的技術(shù)型人才、專家型人才并不適合，比如律師、財(cái)務(wù)專家、軟件工程師等，但可借用此思路來建設(shè)技術(shù)或?qū)＜倚腿瞬诺穆殬I(yè)發(fā)展通道。
（3）“多領(lǐng)導(dǎo)綜合征”。一些企業(yè)會(huì)將領(lǐng)導(dǎo)角色作為獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀個(gè)人貢獻(xiàn)者的一種方式，導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)職位過多，但領(lǐng)導(dǎo)力不足。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型可以讓企業(yè)發(fā)現(xiàn)存在的問題。
二、第一階段
（一）從管理自我到管理他人
1．初任經(jīng)理會(huì)遇到什么問題？
新員工最初幾年是個(gè)人貢獻(xiàn)者，對(duì)他們的能力要求是專業(yè)化和職業(yè)化。當(dāng)他們能有效合作、技術(shù)熟練、出色地完成業(yè)績(jī)時(shí)，就會(huì)被提升到一線經(jīng)理崗位。這時(shí)，遇到的主要問題如下：
（1）難以放棄曾經(jīng)使自己贏得管理崗位的、自己擅長(zhǎng)的專業(yè)工作給他人去做，總想以此在新崗位上再建立個(gè)人的權(quán)威。
（2）難以通過管理下屬和團(tuán)隊(duì)去獲得成功，總因自己擅長(zhǎng)某項(xiàng)工作而習(xí)慣直接插手下屬的工作，對(duì)下屬工作方法不滿意時(shí)會(huì)親自去做。
（3）依靠發(fā)號(hào)施令、封閉消息和獨(dú)斷專行來建立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，安排下屬工作，而員工希望獲得信息、參與決策過程和工作方式的自由度，雙方矛盾突出。
（4）當(dāng)下屬提出問題時(shí)，把它看成是障礙，不會(huì)輔導(dǎo)下屬學(xué)習(xí)正確做事的方法。
（5）不會(huì)鼓勵(lì)下屬的成功，也不會(huì)與下屬分享自己的成功。
（6）不知道如何了解和滿足員工職業(yè)發(fā)展的需求和期望，缺乏必要的處理人際關(guān)系的經(jīng)驗(yàn)，難以激發(fā)員工士氣。
2．對(duì)初任經(jīng)理有哪些新的領(lǐng)導(dǎo)技能要求？
對(duì)于上述問題，初任經(jīng)理需要更清晰地了解第一層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)工作的特點(diǎn)和關(guān)鍵能力要求，才能做好轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備。在領(lǐng)導(dǎo)技能上：
（1）界定工作職責(zé)，合理分配工作任務(wù)。重視和上下級(jí)甚至內(nèi)外部客戶的深入溝通，梳理和設(shè)計(jì)好部門的工作，了解每個(gè)下屬的特長(zhǎng)并合理分配工作職責(zé)和任務(wù)。
（2）輔導(dǎo)并激勵(lì)下屬，提高下屬的勝任力。密切關(guān)注和監(jiān)督員工工作進(jìn)展，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并輔導(dǎo)員工解決問題，給予必要的資源支持和鼓勵(lì)，適時(shí)反饋，幫助員工成長(zhǎng)。
（3）親和力作為一項(xiàng)必要的領(lǐng)導(dǎo)力需要特別重視，從情感和行動(dòng)上讓下屬感到親近。
（4）建立良好的人際關(guān)系。個(gè)人貢獻(xiàn)者的工作通�？瑟�(dú)立進(jìn)行，但管理工作的特點(diǎn)是高度的相互依賴性。經(jīng)理們需要在橫向和縱向上建立開放的溝通渠道和相互信任的關(guān)系。特別是建立與三類人的合作關(guān)系：
①對(duì)上司：換位思考，能夠理解上司的管理視角。良好的關(guān)系可以幫助自己獲得上司的資源、信息支持。
②對(duì)直接下屬：以正直誠(chéng)實(shí)為基礎(chǔ)，建立相互尊重、相互支持的互惠共贏關(guān)系。
③對(duì)供應(yīng)商、客戶和其他相關(guān)人員：建立雙贏的關(guān)系，幫助自己開闊視野和思路。
在時(shí)間管理能力上，初任經(jīng)理應(yīng)該將更多的時(shí)間放到管理上面。工作理念的轉(zhuǎn)變是初任經(jīng)理面臨的最大挑戰(zhàn)。他們不愿意改變過去的工作方式，將注意力放在過去的專業(yè)技能上，就可能忽略工作理念的轉(zhuǎn)變。即崗位是經(jīng)理，思維卻是業(yè)務(wù)員。他們必須認(rèn)識(shí)到，應(yīng)該從事必躬親，轉(zhuǎn)變?yōu)閹ьI(lǐng)他人完成任務(wù)。
3．怎么幫助初任經(jīng)理成功轉(zhuǎn)型？
方法一，培訓(xùn)。提供必要的培訓(xùn)讓初任經(jīng)理了解新崗位在領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力，特別是工作理念上的要求，學(xué)會(huì)招聘、授權(quán)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、工作設(shè)計(jì)等方法。
方法二，監(jiān)督與評(píng)估。及時(shí)了解和評(píng)估初任經(jīng)理的工作狀態(tài)，發(fā)現(xiàn)他們遇到的問題和困難。這里有三種評(píng)估方式：
（1）觀察：觀察初任經(jīng)理與下屬的溝通，評(píng)估其是否具備相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)技能。
（2）抽樣調(diào)查：通過360度評(píng)估、員工調(diào)查等，了解其他人對(duì)初任經(jīng)理的評(píng)價(jià)。
（3）差距分析：詢問初任經(jīng)理對(duì)自身的評(píng)價(jià)，并與觀察、抽樣調(diào)研的結(jié)果進(jìn)行對(duì)比，了解差距。
方法三，反饋與輔導(dǎo)。定期向初任經(jīng)理提供反饋和教練輔導(dǎo)，幫助其解決困難。這是解決初任經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展障礙，加速其轉(zhuǎn)型的必要行動(dòng)。幾種有效的辦法如下：
（1）教練輔導(dǎo)和反饋。直接給予問題解決的建議，親自輔導(dǎo)管理方法，上司對(duì)初任經(jīng)理這種一對(duì)一的輔導(dǎo)和反饋可以強(qiáng)化其能力的提升，無可替代。
（2）向同事學(xué)習(xí)。組織經(jīng)理們相互交流經(jīng)驗(yàn)，探討共同關(guān)注的問題，或者組織經(jīng)理們向公司標(biāo)桿學(xué)習(xí)。
（3）會(huì)議、讀書和旅行。讓初任經(jīng)理定期在會(huì)議上總結(jié)自己的收獲，可以加深對(duì)自己轉(zhuǎn)型的認(rèn)知；指定學(xué)習(xí)的書籍和文章可以幫助其調(diào)整自我；與上司一起旅行可以更輕松地與上司溝通自己面臨的問題。
（4）工作調(diào)整。對(duì)不具備領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)或還沒準(zhǔn)備好勝任領(lǐng)導(dǎo)崗位的，需及時(shí)調(diào)整到員工崗位繼續(xù)鍛煉，繼續(xù)發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢(shì)。
4．誰是初任經(jīng)理成功轉(zhuǎn)型的責(zé)任人？
初任經(jīng)理的上級(jí)是其實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型的直接責(zé)任人，上級(jí)需要學(xué)會(huì)如何指導(dǎo)初任經(jīng)理實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。因此，企業(yè)需要對(duì)其上級(jí)進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)。
5．幾項(xiàng)提醒
（1）一線經(jīng)理指的是所管理的業(yè)務(wù)直接促進(jìn)公司產(chǎn)品或服務(wù)的開發(fā)、運(yùn)營(yíng)和銷售的人，如工廠領(lǐng)班、銷售經(jīng)理、軟件開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理、工程部經(jīng)理等。
（2）如果下屬人數(shù)較少，管理幅度太小，大多數(shù)時(shí)間還在技術(shù)工作或?qū)I(yè)性工作上，則不能算真正的一線經(jīng)理，只是在“管理自我”的最高階段。
（3）在提拔一線經(jīng)理之前，最好先考察或評(píng)估其是否有從事管理工作的能力和意愿。不要因?yàn)樘岚瘟艘粋�(gè)“失敗的銷售經(jīng)理”而失去一名“卓越的銷售員”。
（4）一線經(jīng)理是未來公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的搖籃，是領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的源頭，對(duì)其培養(yǎng)需要特別重視。最好每年對(duì)初任經(jīng)理進(jìn)行一次盤點(diǎn)和評(píng)估，確保精干高效。
三、第二階段
從管理他人到管理經(jīng)理人員
1．部門總監(jiān)會(huì)遇到什么問題？
從管理他人到管理經(jīng)理人員就是從一線經(jīng)理到部門總監(jiān)，這兩個(gè)層級(jí)在領(lǐng)導(dǎo)力上有很大的區(qū)別，但一般企業(yè)包括部門總監(jiān)自己都沒意識(shí)到。在這個(gè)階段難以實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型主要是以下五個(gè)方面的核心技能出了問題：
（1）授權(quán)：如果一個(gè)部門總監(jiān)有7個(gè)直接匯報(bào)的一線經(jīng)理和70名員工，那么授權(quán)不足，過多地跨越一線經(jīng)理向員工直接布置工作，會(huì)大大增加自己的工作量且打擊一線經(jīng)理的激情；如果授權(quán)方式不當(dāng)，如沒有問責(zé)機(jī)制等，也會(huì)產(chǎn)生很大的負(fù)面影響。
（2）績(jī)效管理：因與一線經(jīng)理溝通不足，缺乏反饋，讓一線經(jīng)理缺乏明確的工作目標(biāo)。
（3）人才選拔：喜歡選“自己人”（朋友、過去的下屬、和自己風(fēng)格相似的人）做下屬，而不是真正能勝任崗位的人，阻礙了領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的暢通發(fā)展，也難以給工作帶來新的視野和理念。
（4）團(tuán)隊(duì)建設(shè)：不能把下屬聚集成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的共享與協(xié)同能力。
（5）思想高度：僅把自己當(dāng)成一線經(jīng)理去完成任務(wù)，缺乏輔導(dǎo)和教練一線經(jīng)理的意識(shí)，也缺乏對(duì)公司戰(zhàn)略和文化方面的關(guān)注。
2．部門總監(jiān)有哪些領(lǐng)導(dǎo)力要求？
（1）選拔和培養(yǎng)有能力的一線經(jīng)理。正確評(píng)價(jià)個(gè)人貢獻(xiàn)者向管理職能發(fā)展的意愿、潛能，選擇有勝任能力者而不是“自己人”擔(dān)任一線經(jīng)理，是部門總監(jiān)面臨的一項(xiàng)新工作。同時(shí)，部門總監(jiān)需要合理利用手中權(quán)限，激勵(lì)和指導(dǎo)下屬的成長(zhǎng)�？偙O(jiān)需要投入大量的時(shí)間去學(xué)習(xí)如何有效選拔和培養(yǎng)經(jīng)理人員。
（2）正確評(píng)價(jià)和調(diào)整一線經(jīng)理。評(píng)價(jià)個(gè)人貢獻(xiàn)者一般是業(yè)績(jī)，但評(píng)價(jià)一線經(jīng)理通常包括決策的質(zhì)量、績(jī)效反饋的頻率和質(zhì)量、與其他部門協(xié)作的能力和通過團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生結(jié)果的領(lǐng)導(dǎo)能力等，比評(píng)價(jià)個(gè)人貢獻(xiàn)者難很多�？偙O(jiān)需要學(xué)會(huì)評(píng)估不同類型的工作，開發(fā)一種新的評(píng)價(jià)方法并學(xué)會(huì)適時(shí)地進(jìn)行人員調(diào)整。
（3）合理配置各部門資源。包括資金調(diào)撥、技術(shù)資源配置、人員配置等。這是一項(xiàng)新工作，需要通過大量的實(shí)踐去掌握。
（4）有效協(xié)調(diào)部門間的工作。打破部門邊界，既是工作理念問題也是工作流程問題。部門總監(jiān)需要在一線經(jīng)理及員工中灌輸平等協(xié)作的理念，促進(jìn)信息的暢通。同時(shí)，引導(dǎo)和監(jiān)督自己部門和其他部門之間的協(xié)作，幫助實(shí)現(xiàn)跨部門的有效協(xié)同，加速工作效率，促進(jìn)公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。
3．怎么幫助部門總監(jiān)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型？
首先，讓部門總監(jiān)意識(shí)到管理員工與管理經(jīng)理人員之間的差別。最好是其上司將這個(gè)層級(jí)要求的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力、工作理念向部門總監(jiān)傳達(dá)清楚。其次，將這些要求轉(zhuǎn)化為明確的績(jī)效考核目標(biāo)，對(duì)部門總監(jiān)進(jìn)行考核。指標(biāo)包括：工作效率提高的程度、工作質(zhì)量提高的幅度、教練輔導(dǎo)的頻率和效果、培養(yǎng)一線經(jīng)理的人數(shù)、新任一線經(jīng)理的成功率、團(tuán)隊(duì)合作等。其中，最重要的是培養(yǎng)一線經(jīng)理和教練輔導(dǎo)。最后，培養(yǎng)部門總監(jiān)的全局戰(zhàn)略思維，在這個(gè)快速變化和不確定的時(shí)代至關(guān)重要。大局觀缺失，很可能成為變革的阻礙力量。例如，通用電氣前任CEO杰克·韋爾奇在開始推行其變革計(jì)劃時(shí)，就受到被稱為“混凝土層”的部門總監(jiān)層的抵制。于是，公司實(shí)施了一項(xiàng)“卓越管理者”培訓(xùn)項(xiàng)目，不僅用于提升受訓(xùn)者的領(lǐng)導(dǎo)技能，同時(shí)，也通過解釋公司變革的文化和背景，幫助受訓(xùn)者理解公司戰(zhàn)略，消除他們對(duì)變革的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)和抵觸情緒，提升了他們的積極性。
4．幾項(xiàng)提醒
（1）在一些跨地域或大規(guī)模的公司，“管理經(jīng)理人員”這個(gè)職位可能不止一個(gè)層級(jí)。其中，較低層級(jí)管理的是一線經(jīng)理，較高層級(jí)管理的是低層級(jí)的“管理經(jīng)理人員”，這兩個(gè)層級(jí)的衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該一樣。
（2）不要讓部門總監(jiān)成為“混凝土層”。有的企業(yè)部門總監(jiān)既不參與公司戰(zhàn)略制定，也不親自做一線工作，因此，他們可能忽略將高層戰(zhàn)略傳遞給基層員工，以及將基層員工的表現(xiàn)和意見反饋給戰(zhàn)略制定者，成為“混凝土層”。
四、第三階段
從管理經(jīng)理人員到管理職能部門
從管理經(jīng)理人員到管理職能部門，就是從部門總監(jiān)到事業(yè)部副總經(jīng)理（職能部門主管），通常會(huì)管理多個(gè)領(lǐng)域的工作，直接向事業(yè)部總經(jīng)理負(fù)責(zé)，成為企業(yè)高管成員或班子成員，這是一個(gè)很大的晉升。領(lǐng)導(dǎo)力成熟度是描述這個(gè)階段領(lǐng)導(dǎo)力要求的一個(gè)總體概念。領(lǐng)導(dǎo)力成熟或不成熟很難鑒定，但可以通過一定的信號(hào)或癥狀去評(píng)價(jià)和辨別。
1．不成熟的事業(yè)部副總經(jīng)理有哪些信號(hào)或癥狀？
（1）無法從局部的項(xiàng)目操作導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注整個(gè)部門或整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向。缺乏將管轄范圍內(nèi)的職能活動(dòng)與公司整體業(yè)務(wù)目標(biāo)相聯(lián)系的職能戰(zhàn)略，缺乏經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的整體思維和長(zhǎng)期考慮。面對(duì)評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲時(shí)，與其他職能部門主管爭(zhēng)功推責(zé)，不能協(xié)作。經(jīng)常忽視公司的職能標(biāo)準(zhǔn)、需求、政策和規(guī)劃。
（2）不能重視和應(yīng)對(duì)不熟悉或不感興趣的工作。經(jīng)常高估自己以前所熟悉的工作領(lǐng)域并提供更多的資源支持，不關(guān)注或低估管轄范圍內(nèi)其他自己不熟悉部門的工作價(jià)值。在調(diào)薪、獎(jiǎng)金、預(yù)算等方面向熟悉部門傾斜，很少在不熟悉部門的問題處理和人員交流上花時(shí)間，管轄部門的人員流動(dòng)率通常高于正常比率。
（3）不能有效溝通和合理授權(quán)，這是不成熟的明顯特征。傾聽和表達(dá)能力差，經(jīng)常與親信下屬溝通，而很少與其他下屬接觸。不相信他人，尤其是不熟悉的部門下屬。樂于扮演事必躬親的管理者和執(zhí)行者，難以合理授權(quán)。有時(shí)也表現(xiàn)為授權(quán)過度，缺乏有效的過程或事后控制系統(tǒng)。
2．成熟的事業(yè)部副總經(jīng)理有哪些表現(xiàn)？
成熟的事業(yè)部副總經(jīng)理通常是具有戰(zhàn)略思維，并在具體管理時(shí)胸懷全局的人。具體表現(xiàn)在制定職能戰(zhàn)略和管理整個(gè)職能部門上。
（1）制定職能戰(zhàn)略
①具有長(zhǎng)期思維（3～5年）。從過去制定支持長(zhǎng)期職能戰(zhàn)略的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，提升為制定與事業(yè)部長(zhǎng)期戰(zhàn)略時(shí)間相匹配的長(zhǎng)期職能戰(zhàn)略。平衡現(xiàn)有職能要求與未來業(yè)務(wù)目標(biāo)之間的關(guān)系，這是成熟度的重要表現(xiàn)。
②掌握最新發(fā)展動(dòng)態(tài)。掌握能夠讓部門保持或達(dá)到優(yōu)勢(shì)地位的技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、專業(yè)等方面的最新進(jìn)展非常必要，直接影響部門對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的貢獻(xiàn)能力。如果達(dá)不到，在這個(gè)信息開放的時(shí)代很快就會(huì)落伍。
③全面了解商業(yè)模式的細(xì)節(jié)、長(zhǎng)期的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)。
④重視陌生領(lǐng)域，將職能部門的所有領(lǐng)域納入戰(zhàn)略思考。多花時(shí)間理解職能范圍內(nèi)所有領(lǐng)域的知識(shí)，虛心學(xué)習(xí)過去不知道的知識(shí)，這樣才能整合各類零星的信息，制定出有效的戰(zhàn)略。
⑤具有在支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、贏利和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的職能領(lǐng)域進(jìn)行權(quán)衡的能力。通過與不同的職能部門進(jìn)行持續(xù)的對(duì)話，理解自己職能領(lǐng)域與其他職能領(lǐng)域的相互影響，共同支持企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
（2）管理整個(gè)職能部門
管理整個(gè)職能部門有很多具體的職責(zé)，其中最重要的是進(jìn)行有效溝通。由于直接管理的下屬部門增加，這些部門負(fù)責(zé)人可能在不同的區(qū)域工作，同之前崗位相比，與下屬經(jīng)常見面或一對(duì)一面談的機(jī)會(huì)減少，交流更困難，因此需要更有效的溝通。同時(shí)，由于管理領(lǐng)域擴(kuò)大，也需要經(jīng)常與上下級(jí)、內(nèi)外部客戶溝通與交流，了解各層級(jí)、多方人員的想法，掌握足夠的事實(shí)和意見再做決策。交流和溝通有很多方式，但都無法替代面對(duì)面談話產(chǎn)生的情感成分。因此，掌握傾聽的技能、在傾聽上投入更多的時(shí)間很重要。傾聽是成熟領(lǐng)導(dǎo)者的特征之一，積極的傾聽需要耐心、共鳴和平易近人。傾聽也需要將談話內(nèi)容與談話對(duì)象的經(jīng)歷和背景相結(jié)合，能夠領(lǐng)會(huì)畫外音，避免誤解。
3．如何培養(yǎng)成熟的，具有戰(zhàn)略思維和全局觀的事業(yè)部副總經(jīng)理？
成熟是在成功和錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)的結(jié)果，學(xué)習(xí)源于經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于正在被提升到事業(yè)部副總經(jīng)理崗位的相對(duì)年輕、高績(jī)效的管理人員，他們可以展示自己的不成熟行為，通過咨詢、培訓(xùn)和反饋等途徑從自己的錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)。
（1）將他們安排到背景、技能、經(jīng)驗(yàn)各不相同的其他職能部門或下屬部門的一些特別項(xiàng)目、團(tuán)隊(duì)中去，完成跨職能的工作任務(wù)，與多元化的同事一起工作，有助于學(xué)習(xí)不同領(lǐng)域的新知識(shí)以及建立多層次、多元化的人際交流關(guān)系。
（2）戰(zhàn)略思維能力需要通過一個(gè)更正式的過程來培養(yǎng)，比如通過內(nèi)部或外部專門的培訓(xùn)課程、咨詢項(xiàng)目等。在這個(gè)過程中，最有效的辦法是將自己職能部門的實(shí)際情況與課程或項(xiàng)目結(jié)合起來，親身實(shí)踐。在完成任務(wù)后，要給予其評(píng)估和反饋。
（3）與其他職能部門主管進(jìn)行交流，相互分享經(jīng)驗(yàn)。
（4）制定培養(yǎng)進(jìn)度表并定期檢查。安排好制定戰(zhàn)略、與下屬溝通、參與社交網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)等工作日程，由公司定期檢查，檢驗(yàn)他們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)技能提升上花的時(shí)間。
（5）觀察成熟度信號(hào)并提供反饋。比如觀察他們是否虛心學(xué)習(xí)未知的知識(shí)，是否能與他人合作，是否能夠擯棄老套的做法、經(jīng)驗(yàn)和規(guī)則，建立更綜合、更全面的理念。
4．幾項(xiàng)提醒
（1）事業(yè)部副總經(jīng)理經(jīng)常會(huì)與其他職能部門主管競(jìng)爭(zhēng)而不是合作，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這是一個(gè)“零和游戲”，公司資源有限，他人得到的就是自己失去的。同時(shí)，他們認(rèn)為因繼任未決，同僚之間在競(jìng)爭(zhēng)下一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)崗位。這是一種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，只有公司發(fā)展越好，各部門才容易獲得更多的資源。如果合作不夠，就會(huì)影響公司發(fā)展，反過來影響資源分配。個(gè)人的進(jìn)步與成功只有在企業(yè)成功時(shí)才更有可能實(shí)現(xiàn)。
（2）無論潛在的繼任者有多聰明、多有抱負(fù)，只要沒有做好必要的準(zhǔn)備，都不能急于安排到這些重要的崗位，否則對(duì)企業(yè)不利。
五、第四階段
從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理
事業(yè)部總經(jīng)理可能是職業(yè)生涯中最快樂的階段，全面負(fù)責(zé)產(chǎn)品或服務(wù)的研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等工作，對(duì)成本與收入負(fù)責(zé)，有很強(qiáng)的掌控權(quán)，因此成為事業(yè)部總經(jīng)理將面臨幾個(gè)非常具有挑戰(zhàn)性的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)變。
1．事業(yè)部總經(jīng)理面臨哪些重要轉(zhuǎn)變？
（1）轉(zhuǎn)變思維方式。雖然所有領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型都要求轉(zhuǎn)變思維，但這個(gè)階段是里程碑式的轉(zhuǎn)變，也是六個(gè)階段中最大的挑戰(zhàn)。即需要從對(duì)部門業(yè)務(wù)目標(biāo)的戰(zhàn)術(shù)性思考，轉(zhuǎn)變?yōu)閺墓菊w贏利能力和可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)出發(fā)的戰(zhàn)略性思考，具備經(jīng)營(yíng)思維與視角。這兩種思維差別巨大，因此轉(zhuǎn)變的難度很大。
（2）管理好錯(cuò)綜復(fù)雜的問題。事業(yè)部總經(jīng)理面對(duì)的范圍廣，多是憑個(gè)人單打獨(dú)斗難以解決的復(fù)雜問題，并承擔(dān)更廣泛的責(zé)任，很難在較低的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)提前做好準(zhǔn)備。因此，需要做好兩個(gè)方面的工作：
①學(xué)習(xí)新知識(shí)（做什么，怎么做好）既需要時(shí)間也需要提前準(zhǔn)備。因?yàn)檫@種學(xué)習(xí)既是線性的，也是立體的。其挑戰(zhàn)在于需要在多元化的人員、部門和流程中同時(shí)為短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)建立聯(lián)系。比如銷售不僅要建立當(dāng)前贏利客戶群，還要培育未來的忠誠(chéng)客戶群。
②將下屬職能部門主管整合成強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)并領(lǐng)導(dǎo)它，運(yùn)用多種治理方法去解決大量的復(fù)雜問題。
（3）學(xué)會(huì)重視所有部門。事業(yè)部總經(jīng)理全面承擔(dān)責(zé)任，需要從公司業(yè)務(wù)整體的角度思考問題，其中很難的一個(gè)方面是正確評(píng)估各個(gè)部門的作用。有些事業(yè)部總經(jīng)理總會(huì)偏愛一些部門而忽視另一些部門，特別是偏愛業(yè)務(wù)性部門而不重視支持性部門（人力資源、財(cái)務(wù)、法律、審計(jì)等）的價(jià)值。但支持性部門往往能最先發(fā)現(xiàn)公司的問題并提前控制、解決，承擔(dān)著“預(yù)警系統(tǒng)”的功能。因此，利用支持性部門來促進(jìn)公司業(yè)務(wù)的順暢運(yùn)行很重要。
（4）有高度透明的心理準(zhǔn)備。事業(yè)部總經(jīng)理在各項(xiàng)資源上擁有很大的權(quán)限，面對(duì)各種復(fù)雜的問題，他們需要利用這種權(quán)限，通過冒險(xiǎn)和試錯(cuò)來解決。因?yàn)槊恳豁?xiàng)決策影響面都會(huì)很大，因此其一舉一動(dòng)都會(huì)受到更為強(qiáng)烈的關(guān)注，特別是一旦犯錯(cuò)，這種錯(cuò)誤常常會(huì)被放大。
（5）迎接電子商務(wù)的挑戰(zhàn)。互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，讓事業(yè)部總經(jīng)理面對(duì)很多新的挑戰(zhàn)。比如，毛利的普遍下降；業(yè)務(wù)模式可能在一夜之間過時(shí)，公司從巨人變成矮子；權(quán)利向用戶傾斜；人才計(jì)劃的優(yōu)先地位等。這些都要求事業(yè)部總經(jīng)理在領(lǐng)導(dǎo)力上進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，對(duì)業(yè)務(wù)本質(zhì)的理解也必須進(jìn)行轉(zhuǎn)變。
2．事業(yè)部總經(jīng)理轉(zhuǎn)型困難有哪些信號(hào)？
事業(yè)部總經(jīng)理在領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型中是否遇到困難，跡象并不明顯。但可以通過一些征兆去辨別。
（1）缺乏有效的表達(dá)來激勵(lì)團(tuán)隊(duì)。沒有學(xué)會(huì)從不同的角度來思考業(yè)務(wù)，沒有找到適合各個(gè)職能部門的語言并以全新的、令人激動(dòng)的方式來講述它，講明白。
（2）沒有能力組建強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)。通常偏愛自己過去工作過的部門；不能理解和激勵(lì)事業(yè)部副總經(jīng)理，互不信任；親自處理而不是依靠管理團(tuán)隊(duì)去解決業(yè)務(wù)問題；不能集中精力處理戰(zhàn)略性問題等。
（3）沒有掌握賺錢的技巧。難以掌握贏利的來源，可能了解贏利的要求，但很難將其轉(zhuǎn)化為正確的贏利行動(dòng)。這主要是缺乏對(duì)業(yè)務(wù)核心流程的理解，對(duì)業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵流程不清楚。解決此問題一方面是承認(rèn)不足，虛心學(xué)習(xí)；二是授權(quán)專業(yè)的人去做。
（4）時(shí)間管理能力問題。難以從整體業(yè)務(wù)的角度來判斷事情的優(yōu)先順序，不能創(chuàng)造短期業(yè)績(jī)，也不能創(chuàng)造長(zhǎng)期業(yè)績(jī)。這主要是受過去思維的影響，總想做更多的事情，且事必躬親，不能依靠團(tuán)隊(duì)工作。
（5）忽視“軟環(huán)境”。忽視企業(yè)文化建設(shè)，不愿在這方面投入精力和資源。這主要是沒有意識(shí)到價(jià)值觀反饋和組織信仰的重要性。
3．事業(yè)部總經(jīng)理如何進(jìn)行自我提升？
對(duì)事業(yè)部總經(jīng)理來說，成功轉(zhuǎn)型主要靠自我提升，上司幫助是輔助。
（1）學(xué)會(huì)用“協(xié)同三角形模型”來處理各種復(fù)雜的問題。這個(gè)三角形展示了事業(yè)部總經(jīng)理的主要工作職責(zé)、需要思考的內(nèi)容以及相互關(guān)系。把這些內(nèi)容轉(zhuǎn)化為工作計(jì)劃和行動(dòng)，就能解決工作中的復(fù)雜問題。
（2）讓自己變得更加開放和具有靈活性。決策前，充分聽取正反方和專家意見；發(fā)布決策前，可以找可信賴的同事溝通并聽取意見，避免在公開場(chǎng)合被否定；對(duì)某些決策沒有把握時(shí)堅(jiān)決說不知道，給自己思考時(shí)間。
（3）不斷地要求自己開拓眼界和學(xué)識(shí)，將電子商務(wù)和現(xiàn)有業(yè)務(wù)有效結(jié)合。
（4）上司要安排一系列會(huì)議來與事業(yè)部總經(jīng)理確定“協(xié)同三角形模型”涉及的工作。其中重點(diǎn)是研討如何平衡短期業(yè)績(jī)和長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的關(guān)系，幫助事業(yè)部總經(jīng)理學(xué)會(huì)統(tǒng)籌兼顧，界定問題，并合理地分配時(shí)間和資源，提高他們平衡全局的思維能力。
（5）上司要幫助事業(yè)部總經(jīng)理學(xué)會(huì)評(píng)估和協(xié)調(diào)各部門的工作。包括：幫助他們建立對(duì)關(guān)鍵員工的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；鼓勵(lì)他們投入時(shí)間與每一個(gè)部門經(jīng)理溝通，學(xué)會(huì)提問、傾聽和反饋；幫助他們與每個(gè)部門設(shè)立目標(biāo)，并將部門目標(biāo)與整個(gè)公司目標(biāo)結(jié)合；建議他們每次出差帶一名部門經(jīng)理，幫助他們更好地了解各個(gè)部門的作用。
（6）明確對(duì)事業(yè)部總經(jīng)理的要求和工作目標(biāo)，并定期反饋。
4．幾項(xiàng)提醒
（1）許多事業(yè)部總經(jīng)理很支持培訓(xùn)，但很少對(duì)下屬進(jìn)行一對(duì)一的教練輔導(dǎo)。其實(shí)，教練輔導(dǎo)可以幫助下屬理解自己部門與事業(yè)部戰(zhàn)略之間的關(guān)系并緊密結(jié)合起來，避免各自為政，這是公司業(yè)務(wù)持續(xù)成功的一個(gè)基礎(chǔ)。
（2）“協(xié)同三角形模型”提供了一個(gè)圍繞業(yè)務(wù)思考問題的完整框架，對(duì)各個(gè)部門的工作都有效。事業(yè)部總經(jīng)理可以要求下屬學(xué)習(xí)和應(yīng)用這個(gè)模型。
六、第五階段
從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管
集團(tuán)高管不再直接經(jīng)營(yíng)一項(xiàng)業(yè)務(wù)，他們的具體工作包括調(diào)動(dòng)資源重振衰落的業(yè)務(wù)；培養(yǎng)并評(píng)價(jià)事業(yè)部總經(jīng)理；設(shè)計(jì)合理的投資組合并開發(fā)新業(yè)務(wù)；分擔(dān)首席執(zhí)行官的部分工作等。他們不像經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)那樣能夠獲得短期、直接的成就感�？梢哉f，他們的崗位要求是比較間接的、模糊的，具體職責(zé)在不同的公司有很大的不同。但是，集團(tuán)高管是到首席執(zhí)行官的過渡，需要在這個(gè)階段進(jìn)行培養(yǎng)、歷練，做好到備選首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型。對(duì)于集團(tuán)高管來說，工作理念的轉(zhuǎn)變尤為重要，因?yàn)檫@是一種全新的工作理念。即集團(tuán)高管的成功，依賴于他們幫助下屬及其業(yè)務(wù)取得成功，尊重他人的成功是絕對(duì)必要的。這和他們過去經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)時(shí)的業(yè)績(jī)導(dǎo)向有很大的不同，成功的標(biāo)準(zhǔn)和以前不一樣了。
1．如何判斷集團(tuán)高管的工作理念是否實(shí)現(xiàn)了有效地轉(zhuǎn)變？
（1）集團(tuán)高管能否區(qū)分不同的業(yè)務(wù)組合產(chǎn)生的不同結(jié)果，并做出正確的決策。集團(tuán)高管的主要工作之一就是投資組合，因此需要有能力去權(quán)衡集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展的利弊，這是一項(xiàng)復(fù)雜、模糊的工作。
（2）集團(tuán)高管能否培養(yǎng)出真正的事業(yè)部總經(jīng)理。集團(tuán)高管主要是支持事業(yè)部總經(jīng)理工作，而不是直接動(dòng)手。因此，能否在幕后，通過與事業(yè)部總經(jīng)理的溝通和互動(dòng)，培養(yǎng)出合格的事業(yè)部總經(jīng)理，這是很大的考驗(yàn)。
（3）集團(tuán)高管能否讓公司總體戰(zhàn)略優(yōu)先于部門戰(zhàn)略。集團(tuán)高管都是從領(lǐng)導(dǎo)某一項(xiàng)業(yè)務(wù)的成功者晉升起來的，這可能讓他們?cè)谛碌念I(lǐng)導(dǎo)崗位上依然過于偏重這項(xiàng)業(yè)務(wù)，而不是多角度地全面審視公司的總體戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略思維的要求與其他層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者不同。
2．工作理念的轉(zhuǎn)變?nèi)绾斡绊戭I(lǐng)導(dǎo)技能和時(shí)間管理能力的轉(zhuǎn)型？
（1）管理和培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理
工作理念要求集團(tuán)高管管理和培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理，而不是親自幫助他們管理業(yè)務(wù)，正確的培養(yǎng)方式有以下幾種：
第一，不直接做決定，而是學(xué)會(huì)向事業(yè)部總經(jīng)理提出正確的問題并評(píng)估其工作的有效性。
第二，不親自制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，而是學(xué)會(huì)詢問和評(píng)估事業(yè)部總經(jīng)理的戰(zhàn)略規(guī)劃。通過反復(fù)的實(shí)踐，不僅能評(píng)估事業(yè)部總經(jīng)理是否勝任，也能提升自己的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)能力。
第三，不僅僅用財(cái)務(wù)結(jié)果來評(píng)價(jià)事業(yè)部總經(jīng)理，而是多角度去評(píng)價(jià)他們。財(cái)務(wù)指標(biāo)是最容易衡量的，但要讓事業(yè)部總經(jīng)理認(rèn)識(shí)到其他一些才能也很重要。比如能否統(tǒng)籌兼顧整個(gè)供應(yīng)鏈？比如能否協(xié)調(diào)多個(gè)部門完成共同的目標(biāo)？這需要集團(tuán)高管重點(diǎn)掌握一些辨識(shí)能力去觀察和評(píng)價(jià)。
對(duì)事業(yè)部總經(jīng)理的培養(yǎng)要求，需要集團(tuán)高管投入更多的時(shí)間去與事業(yè)部班子成員溝通和交流，觀察他們的業(yè)績(jī)和動(dòng)機(jī)，作出正確的判斷，挑選出未來的事業(yè)部總經(jīng)理。
（2）整合業(yè)務(wù)部門與公司整體之間的利益關(guān)系
業(yè)務(wù)部門在一些方面會(huì)對(duì)公司整體產(chǎn)生很大的影響，比如一個(gè)業(yè)務(wù)部門觸犯法律，那整個(gè)公司品牌都會(huì)受損。事業(yè)部總經(jīng)理很難做到將自己業(yè)務(wù)部門的利益與公司整體利益結(jié)合起來，需要集團(tuán)高管的監(jiān)督和強(qiáng)化。
第一，集團(tuán)高管需要監(jiān)督各業(yè)務(wù)部門遵守法律和公司政策，維護(hù)和提升公司的品牌形象。這需要一些支持性部門去完成這項(xiàng)瑣碎而繁重的監(jiān)督工作。
第二，合理調(diào)撥資金。事業(yè)部總經(jīng)理會(huì)關(guān)注自己的市場(chǎng)，向集團(tuán)要資金。而集團(tuán)高管在資金調(diào)撥時(shí)要準(zhǔn)確地進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，評(píng)估投入每一項(xiàng)業(yè)務(wù)可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)和利益，再進(jìn)行資金分配。
第三，區(qū)分業(yè)務(wù)的優(yōu)先秩序來決定資源的支持力度。對(duì)整個(gè)公司有利的事并不一定對(duì)某個(gè)支持自己的業(yè)務(wù)部門有利，集團(tuán)高管需要以公正無私的態(tài)度和精明的商業(yè)頭腦來平衡兩者之間的關(guān)系。
（3）發(fā)現(xiàn)和管理新的領(lǐng)域
在擔(dān)任集團(tuán)高管之前，他們大多關(guān)注的是存量業(yè)務(wù)等有形的事情。而作為集團(tuán)高管，還需考慮一些暫時(shí)無形的事情，比如分析和發(fā)現(xiàn)一些潛在的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，并對(duì)是否發(fā)展它們成為新業(yè)務(wù)做出決策，這是一項(xiàng)高層次的戰(zhàn)略思維能力。特別是在當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，電子商務(wù)是每個(gè)企業(yè)重要的商機(jī)，是否利用電子商務(wù)發(fā)展傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，或者直接發(fā)展新的在線業(yè)務(wù)，這些都需要集團(tuán)高管投入大量的時(shí)間去學(xué)習(xí)和規(guī)劃。
3．集團(tuán)高管工作存在問題會(huì)出現(xiàn)哪些警示信號(hào)？
（1）像事業(yè)部總經(jīng)理一樣工作。表現(xiàn)為直接為下屬部門制定戰(zhàn)略，直接指導(dǎo)事業(yè)部總經(jīng)理工作。如果每一個(gè)層級(jí)都做著下一個(gè)層級(jí)的工作，那整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)就會(huì)受到阻礙。
（2）維持一種與集團(tuán)公司對(duì)立的關(guān)系。表現(xiàn)為大部分時(shí)間花在遠(yuǎn)離總部層面的具體工作上，對(duì)總部層面的工作有負(fù)面的看法或負(fù)面情緒。如果集團(tuán)高管花在總部層面的時(shí)間只有5％～10％，則說明轉(zhuǎn)型出現(xiàn)問題。
（3）忽視新機(jī)會(huì)。如果集團(tuán)高管在對(duì)公司整體業(yè)務(wù)進(jìn)行研究、分析后，依然只關(guān)注現(xiàn)有業(yè)務(wù)，不能學(xué)習(xí)新領(lǐng)域的必要知識(shí)，不能識(shí)別新的問題和機(jī)會(huì)，不能發(fā)展新的業(yè)務(wù)，或者抱怨相對(duì)艱苦的工作等，這都很難實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型。
（4）放棄培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理的機(jī)會(huì)。事業(yè)部總經(jīng)理是未來集團(tuán)高管的后備軍，如果集團(tuán)高管不能花時(shí)間與下屬經(jīng)常溝通，不重視對(duì)他們的培養(yǎng)，則說明他們沒有履行好自己的職責(zé)。
4．怎樣培養(yǎng)集團(tuán)高管？
對(duì)集團(tuán)高管的培養(yǎng)是優(yōu)秀公司的重要職責(zé)，比如通用電氣、花旗銀行都會(huì)通過領(lǐng)導(dǎo)人才的繼任計(jì)劃把培養(yǎng)集團(tuán)高管作為重點(diǎn)。具體培養(yǎng)方式如下：
（1）提供管理多元化業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)，有利于培養(yǎng)他們多角度、全局思考的思維模式。
（2）通過專家的專題培訓(xùn)，傳授戰(zhàn)略評(píng)價(jià)、業(yè)務(wù)組合管理和兼并收購的知識(shí)和技能。這些能幫助集團(tuán)高管向下屬正確地提問，評(píng)價(jià)下屬提出的戰(zhàn)略規(guī)劃，評(píng)估潛在風(fēng)險(xiǎn)。
（3）通過人力資源專家的培訓(xùn)，獲得人才評(píng)估和人才選拔的技能。這些可以幫助他們正確地評(píng)估事業(yè)部總經(jīng)理的工作是否勝任，或者從事業(yè)部副總經(jīng)理中選出合適的事業(yè)部總經(jīng)理后備人選。
（4）首席執(zhí)行官負(fù)責(zé)培養(yǎng)集團(tuán)高管把具體業(yè)務(wù)和公司戰(zhàn)略協(xié)同起來的能力�？梢酝ㄟ^適當(dāng)授權(quán)處理首席執(zhí)行官的部分工作、經(jīng)常灌輸這點(diǎn)要求等方式實(shí)現(xiàn)。
（5）一個(gè)強(qiáng)有力的工具是建立一套評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)估集團(tuán)高管的表現(xiàn)。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不僅包含財(cái)務(wù)結(jié)果指標(biāo)，還要包含選拔和培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理、區(qū)分業(yè)務(wù)的優(yōu)先順序、維護(hù)公司行業(yè)地位、對(duì)新業(yè)務(wù)進(jìn)行評(píng)價(jià)和規(guī)劃的能力等。
5．幾項(xiàng)提醒
（1）集團(tuán)高管的時(shí)間分配：一般情況下，教練輔導(dǎo)和培養(yǎng)人才50％，戰(zhàn)略相關(guān)工作25％，幫助首席執(zhí)行官管理集團(tuán)層面的工作10％～20％，其余時(shí)間用于處理與外部其他公司以及行業(yè)之間的關(guān)系。
（2）集團(tuán)高管有個(gè)難以適應(yīng)的轉(zhuǎn)變，即關(guān)注長(zhǎng)期結(jié)果而不是短期利益，這使集團(tuán)高管的工作缺乏短期激勵(lì)。學(xué)會(huì)享受延遲滿足是高管成熟的標(biāo)志之一。
（3）很多企業(yè)選拔集團(tuán)高管并不是把他們看成未來首席執(zhí)行官的候選人，而單純是為了分擔(dān)首席執(zhí)行官的管理幅度。部分企業(yè)直接從事業(yè)部總經(jīng)理跨到首席執(zhí)行官，這樣的跨度太大。不管從哪個(gè)角度，集團(tuán)高管的培養(yǎng)都很有價(jià)值，這是一個(gè)過渡階段，首席執(zhí)行官的一些領(lǐng)導(dǎo)力必須在這個(gè)階段準(zhǔn)備好。
七、第六階段
從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官
首席執(zhí)行官能獲得社會(huì)廣泛的認(rèn)可和榮譽(yù)，但也面臨巨大的失敗風(fēng)險(xiǎn)。
1．首席執(zhí)行官面臨哪些領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)？
（1）平衡短期和長(zhǎng)期利益，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。首席執(zhí)行官管理整個(gè)企業(yè)，面對(duì)內(nèi)外部復(fù)雜多變的利益相關(guān)方，任何偏離各階段預(yù)期的業(yè)績(jī)都會(huì)影響首席執(zhí)行官的信譽(yù)。因此，首席執(zhí)行官必須投入大量時(shí)間去平衡短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的關(guān)系，這是成功的關(guān)鍵。
（2）設(shè)定公司發(fā)展的方向。制定公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向是前期的領(lǐng)導(dǎo)力階段都不曾涉及的工作，令人望而生畏。這與制定愿景規(guī)劃不同，如果收集50家公司的愿景規(guī)劃，你會(huì)發(fā)現(xiàn)內(nèi)容高度相似。而首席執(zhí)行官真正面臨的難題是為公司發(fā)展制定一個(gè)明確的、具體的、可執(zhí)行的戰(zhàn)略。決策錯(cuò)誤的代價(jià)太大，因此該工作責(zé)任重大，需要巨大的勇氣。
（3）培育公司的軟實(shí)力。管理好社會(huì)關(guān)系和工作環(huán)境是首席執(zhí)行官的重要職責(zé)，因?yàn)橥ㄟ^軟實(shí)力的打造可以促進(jìn)硬業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)。軟實(shí)力建設(shè)包括：多方式、多渠道與各層級(jí)員工建立溝通關(guān)系，獲得員工反饋，激勵(lì)員工和釋放員工潛力；發(fā)起和建立人才選拔培養(yǎng)的機(jī)制、流程，選拔合適的人到合適的崗位，并持續(xù)提升他們的能力等。
（4）執(zhí)行到位。在這個(gè)信息高度開放的時(shí)代，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，市場(chǎng)賦予了消費(fèi)者更多的選擇權(quán)，任何靠忽悠的戰(zhàn)略都行不通。因此，與以前相比，首席執(zhí)行官不一定是精明的戰(zhàn)略家，但必須要有執(zhí)行力將企業(yè)的戰(zhàn)略落實(shí)到位，才能實(shí)現(xiàn)自己和公司的價(jià)值。這要求首席執(zhí)行官必須投入更多的時(shí)間，判斷公司的潛力，把好主意轉(zhuǎn)化為實(shí)現(xiàn)公司利益最大化的工具和項(xiàng)目。同時(shí)，確保每個(gè)層級(jí)的工作與公司戰(zhàn)略密切配合，上下目標(biāo)一致。
（5）管理全球化背景下的公司。每個(gè)公司的發(fā)展與外界環(huán)境都是相互作用、相互影響的，特別是在全球化的背景中，更會(huì)面臨許多過去不需要處理的問題，承擔(dān)必要的社會(huì)責(zé)任。比如環(huán)境問題、氣候問題、安全問題、健康問題等。因此，首席執(zhí)行官必須具備全球化背景下的工作思維和理念。
2．首席執(zhí)行官工作理念怎樣轉(zhuǎn)變？
首席執(zhí)行官面對(duì)上述五大挑戰(zhàn)，要順利實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，必須進(jìn)行工作理念的轉(zhuǎn)變。
（1）耐心接受循序漸進(jìn)的變革和轉(zhuǎn)型，學(xué)會(huì)享受可持續(xù)發(fā)展的成就感。戰(zhàn)略實(shí)踐、文化變革、質(zhì)量改善項(xiàng)目實(shí)施等都需要長(zhǎng)時(shí)間才能出效果，這對(duì)于過去通過快速實(shí)現(xiàn)一個(gè)個(gè)業(yè)績(jī)目標(biāo)來獲得成就感的領(lǐng)導(dǎo)者來說是一個(gè)巨大挑戰(zhàn)。學(xué)會(huì)接受，沉住氣，平衡長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)并有效執(zhí)行是關(guān)鍵。
（2）聽取董事會(huì)的意見。董事會(huì)的意見和過去領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)的上司、同事或客戶的意見不同，董事可以從不同的視角給予首席執(zhí)行官建議�！。�3）善于向各利益相關(guān)方提問和傾聽意見。首席執(zhí)行官雖然擁有至高無上的權(quán)力，但真正的領(lǐng)導(dǎo)者是不會(huì)僅憑手中的權(quán)力驅(qū)使他人完成任務(wù)的。他們知道非職務(wù)影響力可以充分調(diào)動(dòng)下屬發(fā)自內(nèi)心的積極性和創(chuàng)新性，而不是讓他們被動(dòng)地臣服。真正有影響力的首席執(zhí)行官通過與各方面人員分享自己的遠(yuǎn)見卓識(shí)來激發(fā)他們的興趣，調(diào)動(dòng)他們的工作熱情。
3．首席執(zhí)行官轉(zhuǎn)型困難有些什么信號(hào)？
（1）忽視運(yùn)營(yíng)，財(cái)務(wù)指標(biāo)下滑，這是最明顯的信號(hào)。他們不知道怎么將公司戰(zhàn)略執(zhí)行到位，不會(huì)檢查和評(píng)估業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)情況，不會(huì)聽取各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的想法，不會(huì)聽取顧客的反饋等。
（2）大部分時(shí)間花在外部應(yīng)酬，忽視內(nèi)部管理。在參與外部活動(dòng)、與各類外部團(tuán)體建立關(guān)系上投入時(shí)間過多，或者不能合理地安排外部應(yīng)酬和內(nèi)部管理的時(shí)間，都說明工作出了問題。
（3）在軟實(shí)力建設(shè)上投入時(shí)間過少。比如對(duì)選拔和培養(yǎng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者不感興趣，沒有建立人才選拔機(jī)制；喜歡提拔關(guān)系密切的人到重要崗位；缺乏開誠(chéng)布公的溝通環(huán)境，特別是面對(duì)業(yè)績(jī)下滑或不達(dá)標(biāo)的下屬，不能快速地處理等。
（4）董事會(huì)反復(fù)追問同一個(gè)問題。面對(duì)董事會(huì)提出的問題，首席執(zhí)行官不能給出滿意的答復(fù)，董事們就會(huì)反復(fù)提問。這說明首席執(zhí)行官缺乏必要的領(lǐng)導(dǎo)力。
4．首席執(zhí)行官有哪些培養(yǎng)措施？
首席執(zhí)行官的培養(yǎng)可能沒有具體的課程和培養(yǎng)模式，但可以通過多樣化的經(jīng)歷、教練輔導(dǎo)和反饋、自我學(xué)習(xí)等方式做好充分的準(zhǔn)備。
（1）保證首席執(zhí)行官成功的關(guān)鍵之一是盡可能多地經(jīng)歷大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段。經(jīng)歷各個(gè)階段的培養(yǎng)，在領(lǐng)導(dǎo)技能、工作理念、時(shí)間管理能力方面都會(huì)發(fā)生持續(xù)的影響，培養(yǎng)出全面的領(lǐng)導(dǎo)力。
（2）多樣化的業(yè)務(wù)管理經(jīng)歷。最好是職業(yè)生涯早期就在公司核心業(yè)務(wù)部門的多個(gè)職位工作，經(jīng)歷過一次海外任職，領(lǐng)導(dǎo)過一個(gè)新興業(yè)務(wù)部門或業(yè)務(wù)群組，振興過一個(gè)衰落的業(yè)務(wù)，管理過一項(xiàng)規(guī)模龐大的業(yè)務(wù)等。
（3）管理人力資源。從事人力資源管理的經(jīng)歷，有助于提升他們對(duì)人力資源工作的了解和認(rèn)可，在首席執(zhí)行官崗位上更好地重視和開發(fā)人力資源。
（4）有機(jī)會(huì)直接接觸董事會(huì)成員和華爾街分析師。不僅僅讓首席執(zhí)行官的候選人列席會(huì)議，更重要的是直接陳述相關(guān)業(yè)務(wù)報(bào)告，幫助他們了解投資人、華爾街分析師的期望。
（5）以開放的心態(tài)參加學(xué)習(xí)。包括各種類型的社交活動(dòng)、論壇、研討會(huì)等。
（6）找到一位好教練。這個(gè)角色可以由董事會(huì)成員來承擔(dān)。
5．幾項(xiàng)提醒
（1）即使經(jīng)歷過其他領(lǐng)導(dǎo)力階段的大量準(zhǔn)備，首席執(zhí)行官要實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型也還需要一段較長(zhǎng)的時(shí)間，這是由該職位工作的復(fù)雜性決定的。少則兩年，多則3～4年。當(dāng)下很多企業(yè)實(shí)行的6個(gè)月或12個(gè)月的觀察適應(yīng)期明顯不夠。
（2）培養(yǎng)首席執(zhí)行官是一個(gè)長(zhǎng)期和周密的過程，一些董事會(huì)僅根據(jù)幾個(gè)特征去評(píng)估首席執(zhí)行官是不合理的。有必要建立首席執(zhí)行官選拔的標(biāo)準(zhǔn)，并建立任期內(nèi)每個(gè)階段必須實(shí)現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型目標(biāo)。
