為什么要讓工作適合管理者？
如何讓工作適合管理者？
菲德勒是美國當代著名心理學家和管理專家。從1951年起，他從管理心理學和實證環(huán)境分析兩方面著手研究領導學，提出了權變領導理論。
權變領導理論是以探究領導方式與團體組織效能之關系為研究目標，認為沒有什么是一成不變的、普遍使用的最好的管理原則和方法，在企業(yè)管理中，管理者要根據企業(yè)所處的內外部環(huán)境條件，采用與之相應的計劃、組織結構和領導方式，做到隨機應變。一個組織的成功與失敗在很大程度上取決于管理者的素質。如何尋求最佳管理者是一個十分重要的問題，但更現實、更重要的解決辦法是，讓現在的管理者的才能得到充分發(fā)揮。
權變領導理論綜合了領導現象的復雜性，為人們提供了一套有效的領導方法。這一理論出現后，立即以它特有的魅力開創(chuàng)了西方領導學理論的一個新階段，使以往盛行的領導形態(tài)學理論研究，轉向了領導動態(tài)學研究的新軌道。
《讓工作適合管理者》初次發(fā)表于1965年，菲德勒的代表作。
20世紀初以來，西方領導學研究經歷了三個發(fā)展階段：首先是領導者特質研究階段，研究重點是認定領導者的素質或特性，以確定究竟何種人才適合擔任領導者；其次為領導者行為研究階段，研究重點是描述領導者行為或領導方式，以確定作為一個領導者應該做些什么以及如何做好；第三就是領導權變理論研究階段，其研究目的是探究領導方式與團體組織效能之間的關系。
1951年，菲德勒在海軍研究部的資助下，主持領導效率問題的研究。他們調查分析了1200多個群體，讓每個群體的領導者對他“最不能合作共事”的同事進行評分。假若對自己最不喜歡的同事仍能給予較高評價，說明他是寬容型的管理者，屬民主風格；反之，則說明他是以工作任務為中心的管理者，屬專制風格。
然后，菲德勒在1965年9～10月號的《哈佛商務評論》雜志上，發(fā)表了《讓工作適合管理者》一文，這是他的第一篇系統(tǒng)闡述權變領導理論的論文。
◎不同環(huán)境適合不同管理者
菲德勒定義的管理者，是指某一個人指揮、協(xié)調和監(jiān)督其他人完成一項共同的任務。特別是在所謂“交互影響的工作群體”中，這一點尤其重要，因為在這種組織里，大家必須相互合作共事，才能完成組織的目標。
管理者的管理方式主要有兩種：一是明確指令下屬做什么和怎樣去做；二是與組織的成員共同分擔領導工作和責任，吸收他們一起來規(guī)劃并實現組織目標。前者揮舞權力的大棒驅使員工工作，后者以友善的態(tài)度誘使員工合作；前者是傳統(tǒng)的以工作任務為中心的專制獨裁的領導風格，后者是人情味十足的以群體為中心的領導風格。這實際上是兩個極端，更多的管理者的管理風格居于兩者之間。盡管這兩種極端的管理風格都有缺點，但它們都達到了激勵組織成員并使之配合協(xié)調行動的目的，只是使用的手段不同。
菲德勒說，事實證明，在某些環(huán)境條件下，專制式的管理者工作起來效率高，而在另一些環(huán)境中，民主型的管理者工作起來得心應手。也就是說，不同的領導方式，適合于不同的工作環(huán)境。
為了使工作環(huán)境與管理者風格吻合，一般可以選用兩種辦法。
第一種辦法：先確定某個具體工作環(huán)境中哪種風格的管理者工作起來更有效，然后選擇這類風格的管理者，或是通過培訓使其達到工作環(huán)境要求的風格。
第二種辦法：先確定管理者采用什么樣的管理風格最合適，然后改變他的工作環(huán)境，使新的環(huán)境適合管理者自己的風格。
菲德勒說，第一種辦法就是傳統(tǒng)的人員招聘和培訓方式，實際上，它從未取得真正的成功，相比之下，改變組織工作環(huán)境中的各種因素，要比改變管理者的性格特征和工作作風要容易得多。
菲德勒感慨道，企業(yè)管理者需要極強的適應性。曾經“天生的領導者”似乎隨處可見，都有很高的素質，而如今，能夠勝任的企業(yè)管理者越來越難找了，企業(yè)要充分利用好現有的管理者，使他們的才能得到最大的發(fā)揮。他們的才能各種各樣，有的是管理財務的專家、有的是管理生產的行家，都是企業(yè)不可或缺的人才。他們各自有不同的性格特點，如果他們不想為工作環(huán)境而改變，企業(yè)就應權變，將他們調整到適合的工作環(huán)境中去。
◎如何劃分不同的工作環(huán)境
適用于任何環(huán)境的最佳管理風格是不存在的，任何一種管理風格只是在特別的環(huán)境中才能獲得最好效果，那么，就必須研究各種環(huán)境的特點。
組織環(huán)境的分類取決于多種因素，菲德勒長期研究的結果顯示，三類主要的環(huán)境因素，決定了幾乎所有特定環(huán)境所適用的管理風格。
一是管理者與下屬的關系。管理者與職工的關系是最重要的環(huán)境因素，它直接影響管理者對下屬的影響力和吸引力，反映下屬的信任、喜愛、忠誠和愿意追隨的程度。衡量管理者與員工關系可用“社會心理研究提名”方法，即要求員工提出組織中最有影響、最有威信的人。
二是任務結構。這指的是員工工作的程序化、明確化程度。清楚明確的工作任務，對于專制的管理者是有利的，因為他可以很容易地下達程序化的工作指令，并可以按步驟檢查工作成績。工作任務含混，管理者的控制力就很弱，這恰好為群體提供了輕松氣氛，有利于創(chuàng)造力的發(fā)揮。在一般情況下，帶領群體完成一個結構化的任務，比完成一個非結構化的任務更容易。
三是職位權力。它指的是與管理者職位相關的正式權力，一般來說，職位權力較強的管理者，指揮起來效率更高。
總的來說，上述三個環(huán)境因素中，最重要的是管理者與職工的關系，最不重要的是職位權力。比如，在一個結構化的工作群體中，一個低職位的人可以順利地領導那些比他職位高的人，就像一個低級軍官可以指揮剛剛入伍的高級軍醫(yī)接受一些基本軍事訓練。
◎有哪些不同的工作環(huán)境
把上面三個起決定作用的環(huán)境因素，作為三個向量，就可以建立一個三維坐標系。根據管理者與成員關系的好差、任務結構的高低、職位權力的強弱，就可以將管理者所處的環(huán)境，從最有利到最不利劃分為八種不同的類型。
三個條件齊備是最有利的環(huán)境，三個條件都缺少是最不利的環(huán)境。也就是說，最有利的環(huán)境是管理者擁有強大權力、受職工愛戴，任務結構性很高；最不利的環(huán)境是工作任務模糊不清，管理者沒有權力，員工又不喜歡他。
正如前面所說，這八種不同的工作環(huán)境，適合不同的領導風格。比如，在十分有利和十分不利的情境中，任務取向的領導者工作得更好，在中度有利或不利的情境中，關系取向的領導者工作得更好。
這一論斷與人們日常生活的經驗是符合的。很難想象，當一位飛行經驗豐富的機長的飛機即將離地升空時，卻回過頭來詢問他的助手們“飛機起飛前還要檢查什么儀器嗎？”顯然，這時不需要民主地征求意見，而需要以工作為中心的簡單明了的命令。
另一方面，在一個由志愿人員組成的委員會中，如果主席本來就不受大家歡迎，他還問與會者想做什么，那么每個人都會告訴他自己想回家。所以，這時也不需要民主型的領導，而需要以工作任務為中心的領導。
與此相反，在計劃委員會和科研單位中，領導者的類型則一般以民主型為好，因為只有維持群體內的自由民主氣氛，才能引發(fā)不同意見的交鋒和討論，否則會壓制這種討論，從而無法發(fā)揮群體成員的潛能。
當環(huán)境因素發(fā)生變化時，與之相適應的領導風格也會發(fā)生變化。因此，即使一個管理者的領導方式與環(huán)境的要求一致，即使現在工作順利，也不意味著他就永遠適合做這個工作，除非他的風格也隨環(huán)境的要求而變化。
比如，在一個工作程序很清楚明確的企業(yè)，領導者受職工信賴并精明強干，工作成績顯著。突然，企業(yè)面臨危機，于是經理把顧問們請來商量對策。過去在順利時，經理只需要下達命令就行了，是專制型領導。但他和顧問們一起開會時，便需要和諧的氣氛，必須當民主型領導。這一過程實際上就是領導風格隨環(huán)境變化而變化的例子。
◎權變領導理論的實踐驗證
菲德勒的理論得到了大量實踐經驗和實驗結果的驗證。
以領導者與下屬的關系為例，菲德勒分析了若干B-29轟炸機組、30個防空分隊以及32個小型農場用品供應公司的情況。顯然，這三項研究很相似：當管理者受下屬信賴或與下屬關系惡劣時，管理者應當采用專制型的工作方式；而在不那么極端的中間情況下，一般來說民主型的管理者更容易做出成績。
不僅在美國進行的研究是這樣，在比利時海軍訓練中心，菲德勒又測驗了96個三人小組的情況，結果也是如此。其中一半由母語相同的人員組成，彼此沒有嚴重的語言障礙；另一半由那些不同語系的人組成，彼此語言不通。前者由資深的專業(yè)人員領導，而后者則由新手領導。每個小組都完成三件工作。工作完成以后，所有成員和領導者都要描述他們所在的群體氣氛和領導者與下屬關系的情形。
按照環(huán)境對領導者的有利程度，將工作環(huán)境分類，最有利的工作環(huán)境是：成員間沒有語言障礙，由受下屬尊重的專業(yè)人員領導，任務是尋求最短路徑；最不利的環(huán)境是：由新手領導的語言不通的小組，工作任務則是擬寫征兵信函。
有意思的是，那些由不同語系人員組成的小組，通常只有在專制型的管理者控制下才能有效地工作，這恰好和那些跨國公司的經理們反映的情況一樣。
菲德勒作了簡短的總結：依靠招聘和培訓管理人員來適應工作環(huán)境要求，并不是一個好辦法。與之相比，按照管理者自己固有的領導風格，分配他們合適的工作，要比讓他們改變自己的作風以適應工作容易得多。
◎權變領導理論的操作建議
菲德勒認為，最高領導人應當學會分析和識別工作環(huán)境，然后便可以將部門經理和下層經理分配到適合他的風格的環(huán)境里去工作。每種具體環(huán)境需要什么樣的領導風格，取決于環(huán)境對管理者的有利程度。這種有利程度又由若干環(huán)境因素決定，如管理者與員工的關系、群體成員的經歷是否類似、工作任務是否明確、管理者對員工是否了解等。顯然，改變這些環(huán)境因素，要比調換管理者和改變他們的作風容易得多。
菲德勒指出，盡管到目前還沒有按照上述理論系統(tǒng)地進行過這樣的組織設計，但是在下述幾方面確實有可能人為地改變環(huán)境因素：
一是改變管理者的職位權力。設計組織人員結構時，可以安排與經理同級別的職員做下屬，也可以安排比他低兩三級的人員做下屬；可以賦予他絕對的權威，也可以使他不得不與下屬商量以后再作決定；最高領導人可以放手讓部門經理管理他的部門以提高其威信，也可以直接插手部門的具體事務。這些都可以提高或降低領導者的職位權力。
二是改變工作任務結構。布置工作時，給一個經理下達附有詳細說明的任務，或直接下達作業(yè)計劃；而給另一個經理下達一個籠統(tǒng)的說明，下達工作范圍和邊界都模糊不清的任務。這種辦法可以改變工作任務的程序化和明確化程度。
三是改變管理者與下屬的關系。通過改變工作群體人員組成成分，可以改變管理者與下屬的關系�；蛘甙延蓄愃迫松^、宗教信仰和經歷的人組織進一個群體中，或者把文化修養(yǎng)不同、語言不同、性格不同的人組織進一個群體。
本書是菲德勒第一部系統(tǒng)闡述權變領導理論的著作，提出了領導方式取決于環(huán)境條件的著名論斷，被管理學家們稱之為“不可忽視的領導學理論”。
本書提出的權變領導理論，試圖闡明如何去改變工作環(huán)境，以使其適宜于某一種領導風格。它指出，領導的成效既在很大程度上要依賴組織工作，又同樣依賴領導者本人的品質。也許除特殊情況外，談論領導者的有效或無效是毫無意義的；我們只能說，一位領導者在某種環(huán)境中可能是有效的，在另一種環(huán)境中可能是無效的。如果我們想要提高組織與群體的有效性，我們不僅要學會如何更有效地訓練領導者，還要學會建立一個使領導者能夠很好地發(fā)揮作用的組織環(huán)境。可見，這一理論遠遠超越了傳統(tǒng)的選拔和培訓領導人員的觀念。
但是，權變領導理論本身存在一些缺陷，最大的問題是沒有統(tǒng)一的概念和標準。雖然該理論通過對大量案例的分析，從中概括出若干基本類型，試圖為各種類型確認一種理想的領導模式，但始終提不出統(tǒng)一的概念和標準。
