隨著互聯(lián)網(wǎng)，移動互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展，人們獲取信息的方式和渠道發(fā)生了重要變化，即互聯(lián)網(wǎng)包括搜索變成了最快捷的獲取信息的渠道。大量互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的產(chǎn)生，包括前期大量的地推，不斷的燒錢重點(diǎn)還是用戶入口的導(dǎo)入。這個一發(fā)展我們看到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)本身變成了重要的客戶信息入口，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)掌握了這個客戶群入口轉(zhuǎn)而面對下游的諸多傳統(tǒng)企業(yè)或服務(wù)商，包括我們傳統(tǒng)企業(yè)已有客戶往往也會流失到這個互聯(lián)網(wǎng)入口上。那顯而易見，傳統(tǒng)企業(yè)由于沒有掌握用戶群和入口，本身并不具備全產(chǎn)業(yè)鏈或服務(wù)鏈的端到端整合能力，也不具備基礎(chǔ)的議價能力。這些企業(yè)生存往往很困難，包括原有由于信息不對稱性帶來的高額利潤也會被壓榨。大家可以看下諸多年的國美和格力大戰(zhàn)，格力轉(zhuǎn)而自建銷售渠道和網(wǎng)絡(luò)故事；也可以看看郎咸平很早談到的6+1模式，在整個產(chǎn)業(yè)鏈整合過程中我們只能做最低附加值的事情，都是一個道理。因此在這種競爭格局和互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢下，傳統(tǒng)企業(yè)必須要考慮如何轉(zhuǎn)型提升核心競爭力和整合資源。
傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部，一個典型的問題就是原有完全依靠人口和勞動力紅利的模式已經(jīng)行不通，用工荒和人力成本的不斷提高進(jìn)一步提升了企業(yè)成本和壓縮了企業(yè)已有的利潤空間。要想不被淘汰必須考慮能夠更加快速，高效和低成本的提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)。不管互聯(lián)網(wǎng)如何發(fā)展，企業(yè)本身提供高性價比的產(chǎn)品始終是最重要的事情，即使你沒有掌控入口，但是你和同類企業(yè)比你仍然有相應(yīng)的競爭優(yōu)勢。那么帶來的問題就是如何通過互聯(lián)網(wǎng)+和信息技術(shù)對傳統(tǒng)企業(yè)生產(chǎn)，加工和服務(wù)模式進(jìn)行變革和能力提升，這個是踏實(shí)修煉內(nèi)功層面。
對于傳統(tǒng)企業(yè)由于人口紅利或信息不對稱性即使提供的是低附加值的產(chǎn)品或服務(wù)也能夠生存的很好，但是隨著互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展這個已經(jīng)行不通。在信息逐步對稱情況下，產(chǎn)品或服務(wù)如何通過信息技術(shù)和新商業(yè)模式的引入形成高附加值能力的提供往往成為一個重要問題。在互聯(lián)網(wǎng)里面我們經(jīng)常談得最多的一個可持續(xù)盈利模式就是基礎(chǔ)產(chǎn)品或服務(wù)提供往往不贏利，而是通過基礎(chǔ)服務(wù)提供的資源和用戶整合，逐步衍生了大量的高附加值服務(wù)實(shí)現(xiàn)了贏利，這是傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中需要思考的。
變化：
互聯(lián)網(wǎng)+時代對傳統(tǒng)企業(yè)來說，我們面臨什么樣的變化和挑戰(zhàn)呢?
第一，技術(shù)層面，如何利用互聯(lián)網(wǎng)+的技術(shù)來幫助我們的企業(yè)重構(gòu)我們的核心競爭力，這些技術(shù)包括：云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、智慧城市。
最后所有應(yīng)用價值實(shí)現(xiàn)都體現(xiàn)在數(shù)據(jù)的分析、數(shù)據(jù)的決策。其他方面，云計算是 幫助大數(shù)據(jù)能夠快速的使用，低成本的計算，物聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)提供數(shù)據(jù)的來
源，智慧城市也是一樣。互聯(lián)網(wǎng)可以幫助我們轉(zhuǎn)型，技術(shù)只是一個工具，它最終 是要為我們的思維來服務(wù)。更重要的是傳統(tǒng)企業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)思維，互聯(lián)網(wǎng)思維是：
平等、開放、協(xié)作、分享。京津冀今天這個主題也是說如何進(jìn)行三方協(xié)同，如何 發(fā)揮各自的優(yōu)勢，共享價值，從而形成最大化的價值傳遞。
在互聯(lián)網(wǎng)+的時代到底對我們的商業(yè)生態(tài)產(chǎn)生什么樣的影響，：
一、從生產(chǎn)環(huán)節(jié)，互聯(lián)網(wǎng)+對生產(chǎn)關(guān)系進(jìn)行了重建，傳統(tǒng)企業(yè)講生產(chǎn)關(guān)系的時候更多講供應(yīng)鏈，講上下游，新的互聯(lián)網(wǎng)時代講生態(tài)鏈、講合作伙伴，我們共建一個生態(tài)圈。
二、以企業(yè)為核心的終端節(jié)點(diǎn)的結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)換成一個無中心的網(wǎng)狀合作結(jié)構(gòu)。 這就是去中心化，大家都是平等的合作結(jié)構(gòu)。
同時，傳統(tǒng)設(shè)計要從設(shè)計師設(shè)計轉(zhuǎn)換成用戶參與的設(shè)計，小米就是一個很的 例子，米粉可以直接參與手機(jī)的設(shè)計。從生產(chǎn)方式來說，從規(guī)�；笊a(chǎn)轉(zhuǎn)換成
柔性的定制化的生產(chǎn)，更多滿足客戶多元化、多樣化的需求，產(chǎn)品交付從單個的 企業(yè)交付轉(zhuǎn)換成一個虛擬的、靈活的多企業(yè)交付。工業(yè) 4.0 有一個環(huán)節(jié)，就是可
以把生產(chǎn)的環(huán)節(jié)更細(xì)化、更模塊化，從而通過多個企業(yè)不同的模塊組成快速低成 本地實(shí)現(xiàn)客戶的需要，這就是生產(chǎn)環(huán)節(jié)上互聯(lián)網(wǎng)+對我們的關(guān)系呈現(xiàn)。
三、在消費(fèi)關(guān)系上，互聯(lián)網(wǎng)+也帶來很多新的做法，包括傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品轉(zhuǎn)換 成個性化的產(chǎn)品，針對我個人需要來設(shè)計。同時，從分布式的交付，不同企業(yè)交
付不同產(chǎn)品，轉(zhuǎn)換成單個環(huán)節(jié)提供一站式的服務(wù)，這當(dāng)然要通過生態(tài)鏈的方式來實(shí)現(xiàn)。包括從關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量，轉(zhuǎn)換成更關(guān)注自身的體驗、從生產(chǎn)服務(wù)的獲得者 轉(zhuǎn)換成生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計者、以及從關(guān)注一次性的采購成本，轉(zhuǎn)換成整體使
用生命周期的成本，這都是在新的互聯(lián)網(wǎng)時代，消費(fèi)關(guān)系的呈現(xiàn)。
四、在生產(chǎn)和消費(fèi)之間，我們連接的方式也發(fā)生了重大的變化。以前是單向的信 息傳遞，現(xiàn)在變成了雙向的參與，從我們之前很多業(yè)務(wù)靠信息不對稱來尋找商業(yè)
機(jī)會，轉(zhuǎn)成現(xiàn)在信息全面透明。從線上線下分離，不同企業(yè)的運(yùn)營，面向線上線 下的合作。O2O，線上到線下，線下到線上。獨(dú)立到交互，不同的物流企業(yè)交付
不同產(chǎn)品，轉(zhuǎn)變成未來一站式交付，通過社區(qū)的門店，消費(fèi)者一次性拿到他消費(fèi) 的所有產(chǎn)品。這就是生產(chǎn)和消費(fèi)的連接關(guān)系，新的互聯(lián)網(wǎng)時代對生產(chǎn)消費(fèi)以及生
產(chǎn)和消費(fèi)的關(guān)系都進(jìn)行了重建，我們企業(yè)必須適應(yīng)重建，更好的適應(yīng)變化，更有 效的進(jìn)行交付，才能讓我們的競爭力保持、提高。
傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)+新的時代，應(yīng)對變化的關(guān)鍵是什么?
我們認(rèn)為，傳統(tǒng)企業(yè)運(yùn)營的四大轉(zhuǎn)變，我們把握好這四大轉(zhuǎn)變，就有機(jī)會了解我們的對手是誰，我們經(jīng)營的規(guī)則是誰，以及我們?nèi)绾翁岣呶覀兊暮诵母偁幜?
第一個轉(zhuǎn)變是決策模式的轉(zhuǎn)變。之前我們企業(yè)都是以傳統(tǒng)的流程為中心，依 靠決策、流程為中心。在互聯(lián)網(wǎng)時代我們需要靠客觀的數(shù)據(jù)幫助我們做決策。我
們通過數(shù)據(jù)能夠更好的讓我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)、發(fā)現(xiàn)我們自己，提高我們自己對企業(yè)的 洞察，我們要知道我們的成本在哪里，我們的客戶在哪里。通過顯微鏡找到我們
增長點(diǎn)，通過望遠(yuǎn)鏡找到大企業(yè)的運(yùn)營狀況，這是我們決策模式的轉(zhuǎn)變，從經(jīng)驗、 流程轉(zhuǎn)向以數(shù)據(jù)為核心。
第二，運(yùn)營模式的轉(zhuǎn)變。以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)換成以用戶為中心，我們不再需要 標(biāo)準(zhǔn)化地打造一個非常好的產(chǎn)品，而是我們要了解客戶到底需要什么，如何快速
的交付客戶需要的東西，也許客戶需要的并不是所謂的質(zhì)量要求�，F(xiàn)在大家換手 機(jī)非常頻繁，如果一個用戶一到兩年換一個手機(jī)，我會這么關(guān)注手機(jī)的質(zhì)量嗎?
我可能不關(guān)注，我要關(guān)注手機(jī)能不能方便讓我打開 APP 在網(wǎng)上購物，能不能很方 便的有一些應(yīng)用。客戶的需求也發(fā)生了變化，包括不同人對產(chǎn)品的要求也不一樣。
這個時候需要以客戶為中心打造我們的產(chǎn)品。
第三，合作模式的轉(zhuǎn)變。以前合作模式都是供應(yīng)鏈上下游的關(guān)系，在新的以 用戶為核心的模式上，我們變成了一個生態(tài)鏈，我們談的是客戶的生活場景和生
活需求。我們賣手機(jī)，客戶用手機(jī)去消費(fèi)、購物，可能去餐飲、吃飯，可能去娛 樂、看電影。通過這個我們看到了生態(tài)鏈的機(jī)會，手機(jī)制造商能不能和餐廳、娛
樂場所共同推出客戶的一攬子服務(wù)�；蛘咄瞥龉餐臓I造方式，通過生態(tài)鏈的合 作方式打造，更好的去滿足客戶的需要，從而找到更多的商機(jī)。羊毛出在豬身上，
狗來買單，也有說熊來買單，不管誰來買單，都是別人來買單。你把消費(fèi)環(huán)節(jié)的利益獲取從這個環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到生態(tài)鏈上其他的環(huán)節(jié)去，所以就由別人來買單，但是 你作為一個核心的組成部分，是為別人買單提供了條件。包括樂視網(wǎng)通過用戶年
費(fèi)的方式獲得收益，電視不賺錢，但是背后的內(nèi)容賺錢。這樣客戶是不是黏性更強(qiáng)？因為如果單純說電視，電視有很多種，但是如果電視和內(nèi)容結(jié)合在一起，我
會輕易換嗎?肯定不會，客戶的黏性一定會增強(qiáng)。
最后，組織模式的轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)企業(yè)有大公司病，效益低下，最核心的原因之 一就是層級太多。從員工到主管到經(jīng)理、總監(jiān)、總經(jīng)理，一層一層的遞進(jìn)，效率
非常低。在新的時代，因為客戶需求多樣、多變，如果用傳統(tǒng)的決策模式，決策 做下來以后，市場已經(jīng)發(fā)生了很大的變化。所以要加強(qiáng)一線員工的信息獲取能力
和決策能力，也就把企業(yè)組織架構(gòu)扁平化，變成以員工為核心的組織架構(gòu)。小米 的組織架構(gòu)有幾層?三層，七個合伙人，一個部門經(jīng)理，剩下全部是工程師和員
工。每個員工每天要上網(wǎng)和客戶互動，了解客戶需求，直接迭代他的產(chǎn)品和服務(wù)。 他的應(yīng)對非常快，每一個周有幾個迭代周期，這個好處是快速了解客戶需求，快 速地決策。
通過這四個轉(zhuǎn)變可以讓傳統(tǒng)企業(yè)能夠找到我們的競爭對手是誰，發(fā)現(xiàn)我們的 競爭規(guī)則，從而重組或者增強(qiáng)我們的核心競爭力。
